Почему корпорации не должны создавать стартапы

В первой части я рассказывал о книге «Додо: от подвала до миллиарда», открытости Фёдора Овчинникова и краудинвестинге, который помог компании привлечь средства на развитие. Но успех «Додо Пиццы», на мой взгляд, во многом основан ещё и на другом решении.

С самого начала Фёдор строил не просто сеть пиццерий, а технологическую платформу для управления сетью. Разработка Dodo IS началась одновременно с бизнесом — в 2011 году, когда собственная облачная информационная система ещё не была очевидным решением для ресторанной компании. Идея заключалась в полной оцифровке бизнеса: заказ клиента, работа кухни, доставка, управление персоналом, контроль качества, финансы, аналитика и взаимодействие с франчайзи — всё должно было быть в одной системе.

Сегодня Dodo IS объединяет ERP, кассы, цепочки поставок и аналитику в реальном времени. Компания сама называет эту платформу основой масштабирования. По сути, Dodo IS стала мозгом и кровеносной системой сети. Меню, интерьер или рекламную кампанию можно скопировать; гораздо сложнее воспроизвести систему, которая ежедневно управляет тысячами процессов и позволяет тиражировать бизнес через партнёров.

Особенно интересно читать в книге о том, как компания искала работающую модель. «Додо» выходила в США, Великобританию и Китай. Каждый рынок становился отдельным предпринимательским экспериментом: приходилось заново проверять продукт, цены, формат помещений, доставку, маркетинг, работу с агрегаторами и поведение покупателей. То, что работало в России и Восточной Европе, не всегда срабатывало на зрелых, конкурентных рынках. Овчинников отмечал, что развитие в Великобритании, США и Китае потребовало намного больше денег, времени и экспериментов, чем предполагала команда.

Мне близок такой подход: не строить стратегию исключительно на презентациях и исследованиях, а проверять гипотезы реальным бизнесом. Открыть точку, получить данные, понять ошибки, изменить продукт или пересобрать модель — так обычно мыслят предприниматели.

В недавнем интервью Александру Соколовскому Фёдор рассказал об интересном изменении своего взгляда. По его словам, два самых значимых эксперимента Dodo Brands вне пиццы — сеть шаурмы «Донер 42» и кофейни Drinkit. Один проект пришлось остановить, второй выжил и стал растущей международной сетью. Главный вывод Овчинникова оказался неожиданным: корпорации не должны создавать стартапы внутри себя. Почему?

Стартап живёт в условиях постоянной угрозы смерти. Если у предпринимателя заканчиваются деньги, он не может полгода проводить совещания и защищать бюджет — ему придётся менять продукт, сокращать расходы, искать клиентов и буквально пересобирать самолёт в воздухе. В корпорации такого давления обычно нет. Есть зарплаты, бюджеты, инфраструктура и материнская компания, которая может продолжать финансирование. Даже если продукт не находит рынок, внутренний стартап может долго сохранять видимость нормальной жизни.

Овчинников связывает именно это с решением закрыть «Донер 42»: у проекта внутри большой компании не было давления, при котором независимый предприниматель либо быстро находит работающую модель, либо прекращает существование.

Есть и вторая проблема — ошибка выжившего. Когда мы смотрим на Dodo Pizza или любой успешный бизнес, мы видим победителя, но не видим сотни похожих запусков, которые провалились. В венчурной модели это учитывают: инвестор вкладывается в десятки проектов, понимая, что большинство не вырастет, а один большой успех компенсирует потери. У корпорации другая психология: она запускает один-два внутренних стартапа и ждёт результата от каждого. Получается ставка «один к одному» — без портфеля независимых команд. Со временем проекты обрастают бюджетом, руководством и политикой, и закрывать их становится сложнее, даже когда данные показывают неработающую модель.