На одном из уроков разбирал автобизнес.
Сейчас одна точка делает около $1 млн выручки и $100 000 чистой прибыли в месяц. На первый взгляд — хороший работающий бизнес. Но я всегда начинаю разбор не с вопроса: «Что вы продаёте?» Я сначала хочу увидеть математику бизнеса.
Здесь она выглядит так.
Компания получает 5 000 лидов в месяц. Каждый лид стоит $20 — значит, на лидогенерацию уходит около $100 000. Дальше работают 15 продавцов первой линии. Их задача — не продать, а привести человека в точку.
Из 5 000 лидов до точки доходят 500 человек. Конверсия — 10%. В точке работает вторая команда из 10 продавцов. Их конверсия в покупку — тоже около 10%.
В итоге из 5 000 лидов компания получает 50 продаж со средним чеком около $20 000. Получается $1 млн выручки и примерно $100 000 чистой прибыли.
А дальше начинается самое интересное. Я спрашиваю: а какой результат показывает лучший продавец первой линии?
20% конверсии вместо средних 10%.
А лучший продавец второй линии?
17% вместо средних 10%.
И вот здесь я уже вижу не просто показатели сотрудников. Я вижу недозаработанные деньги.
Потому что лучший результат уже существует внутри компании. Это не теория и не чужой эталон.
Если один человек способен делать 20%, значит, задача менеджмента — понять, что именно он делает иначе, и научиться воспроизводить этот результат.
Допустим, за несколько месяцев первая линия поднимает среднюю конверсию с 10% до 20%.
Из тех же 5 000 лидов в точку придут уже не 500, а 1 000 человек. На второй линии даже не нужно требовать результата лучшего продавца в 17%. Возьмём более осторожную цель — 15%.
Из 1 000 посетителей покупают 150. Было 50 продаж. Становится 150.
При том же среднем чеке $20 000 это уже $3 млн выручки вместо $1 млн.
Причем мы пока вообще не увеличили количество лидов. Те же 5 000 заявок. Те же $100 000 на лидогенерацию.
При $1 млн выручки эти $100 000 составляли 10% оборота. При $3 млн — будет $300 000
Но часть постоянных расходов не растёт пропорционально выручке.
Поэтому я показал сценарий, при котором рентабельность точки может вырасти примерно с 10% до 20%. Тогда $3 млн выручки дают около $600 000 чистой прибыли в месяц.
Получается со $100 000, можно дойти до $600 000 прибыли.
Это сценарный расчет, а не обещание результата: фактическая прибыль будет зависеть от себестоимости товара, переменных расходов и того, каких конверсий команда действительно сможет добиться.
Но даже если компания не дойдёт до 20% и 15%, а сделает, например, 17% и 13%, разница всё равно будет огромной.
И главное — для этого мы ещё не увеличивали лидогенерацию, не поднимали средний чек и не оптимизировали закупочную стоимость товара. Мы просто посмотрели, сколько денег бизнес может недозарабатывать на уже существующем потоке клиентов.
Вот почему я сначала разбираю математику бизнеса, а уже потом начинаю говорить про менеджмент. Потому что менеджмент ради менеджмента никому не нужен. Сначала нужно увидеть, где именно находятся деньги. А потом поставить команде конкретную задачу — как их забрать.
Посмотрите на свой бизнес: есть ли у вас сотрудник, который уже показывает результат значительно выше среднего? И если есть — почему этот результат до сих пор остаётся результатом одного человека, а не стандартом всей компании?