Pernod Ricard перестраивает бизнес в США.

Почему это интересно и для нас

Что случилось

Pernod Ricard — владелец Jameson, Chivas, Absolut и ещё десятков брендов — перестаивает свою работу в США. Компания выделила два новых направления:

• отдельный департамент для готовых коктейлей RTD (ready-to-drink),
• подразделение GEM, которое занимается «брендами с потенциалом роста».

В RTD-отдел отдали работу с пивными дистрибьюторами: те умеют возить напитки «в холоде», завозить в магазины часто и малыми партиями — именно то, что нужно для банок и маленьких бутылок. GEM же стал чем-то вроде «инкубатора»: здесь новые марки и форматы тестируются на отдельных рынках и масштабируются только если показатели продаж это подтверждают.

Почему это важно

1. RTD живут по законам пива. Их нужно быстро подвозить, держать в холодильниках и постоянно крутить новые вкусы. В США это признали на уровне департамента.
2. GEM — страховка от провалов. Вместо того чтобы запускать бренд сразу на всю страну, Pernod Ricard проверяет его в одном-двух штатах. Не полетел? Сняли тихо. Зашёл? Масштабируют дальше.
3. Аналитика вместо надежды. Решения теперь опираются на реальные цифры по продажам, а не на красивые презентации маркетологов.

Какие бренды попали в GEM у Pernod Ricard

В новый департамент включили целый набор марок, которые компания считает «потенциально растущими». Среди них — виски Aberlour и Rabbit Hole, джин Plymouth, амаро Ramazzotti, суперпремиальная Absolut Elyx, джин Malfy, текила Avión и ирландский виски Powers. Это не флагманы вроде Jameson или Chivas, а бренды с «потенциалом», которым нужна гибкая стратегия: проверить спрос в отдельных штатах и масштабировать только там, где показатели продаж реально подтверждают интерес покупателей.

Почему интересно и для российского рынка

• У нас тоже RTD лучше вести через «пивные» каналы: те же клиенты, те же импульсные покупки. Если тянуть эту категорию по классической «алкогольной» логистике, выйдет дорого и медленно.
• Для новых брендов также можно создать собственный «мини-GEM»: пробовать сразу разные вкусы, цены и упаковку в пилотных городах. Масштабировать только то, что реально покупают.
• Такой подход экономит деньги и время: вместо дорогостоящего «национального запуска» с последующим возможным провалом компания заранее знает, стоит ли игра свеч.

Итог

Pernod Ricard показал интересную вещь: даже гигантам выгоднее учиться на маленьких проектах и идти в ногу с реальностью. Российским компаниям это стоит взять на вооружение: RTD продавать «как пиво», а новые бренды проверять «в поле», а не на слайдах и фокус группах.