По многочисленным просьбам делюсь опытом выхода из активного управления бизнесами. О том, как «выйти» — но не «уйти», перестать крутить педали, но остаться в деле. Этот текст не про успех, а про честный путь осознания и переопределения своей роли в жизни и бизнесе.
Итак, в 2016 году я отчетливо понял, что «бегаю, как белка в колесе». Вроде всё правильно: бизнесы работают, процессы налажены. Но это был не выбор, а своего рода инерция. Я принял решение выйти из оперативного управления, дал себе полгода на подготовку и ушёл из всех управленческих ролей, сняв с себя формальные полномочия и отдав всю «власть». Это было осознанное «волевое снятие ответственности».
Я не инвестор в классическом смысле — каждый мой бизнес рождался как личное дело, часть меня. В каждом случае это вложенные годы, смысл, отношения. Поэтому уход был не техническим, а экзистенциальным.
Управленцем я, откровенно говоря, был средним. Многое держал на себе, лично общался с заказчиками, принимал решения в режиме «тут и сейчас». Мои партнёры поначалу не поверили, что я действительно уйду. Стёб в стиле «а нет ли у Вас в штатном расписании вакантной должности философа?» сопровождает меня до сих пор. Но мое решение было твердым, хотя процесс продлился года два и был весьма болезненным.
Я пережил несколько предательств. Когда ты не внутри — тебя начинают выталкивать. Это больно, но это реальность. К счастью, большинство моих партнеров оказались порядочными людьми и мы продолжаем развивать совместные проекты до сих пор.
Как это устроено сегодня? В каждом бизнесе своя управляющая команда, в которую я вхожу (от двух до шести человек). Но вовлекаюсь я крайне редко. Только один проект требует моего регулярного присутствия — это молодой стартап, там я на еженедельных планёрках. В остальных я приезжаю раз в квартал или раз в полгода на стратегические сессии и не более того.
С годами с каждой командой и директором выстроилась индивидуальная, живая модель коммуникации. Главное — доверие и ясность ожиданий. Ключ — в выстраивании отношений, а не регламентов. Потому что и бизнесы разные, и люди. Где-то на интуиции, где-то с опорой на цифры.
Важно уважать разницу темпераментов, научиться быть рядом — не вмешиваясь. Это требует времени. И зрелости.
Были случаи когда не получилось – меня кинули на большие деньги, выкинули из бизнеса – но я это прожил и принял. Был опыт трехлетней судебной тяжбы. После него я осознанно отказался от корпоративных войн — решил, что не хочу, чтобы это стало частью моей жизни. Моя энергия не про это.
Поворотным моментом для решения стало внутреннее признание: я гораздо больше предприниматель, чем управленец. Я понял это на тренинге MBTI — примерил на себя шкалу J–P (judging – perceiving).
Руководитель — тот, кто принимает решения.
Предприниматель — тот, кто до последнего держит поле возможностей открытым.
Инсайт того дня: я не люблю управлять, я предпочитаю создавать. Мне важны запуск, энергия старта, архитектура. А дальше — надо отпустить и переходить к следующему смыслу.
Итак, сегодня моя роль в бизнесе – быть ценным. Я выбираю вовлекаться только тогда, когда меня зовут. И только туда, где могу принести пользу. Есть конечно решения, которые мы принимаем вместе: запуск новых направлений, существенный капекс, выход на международный рынок. Всё остальное — в поле доверия и взрослой ответственности команд.
И последнее — про иллюзию «диверсификации» рисков». Раньше я думал, что шесть бизнесов = меньше шансов на кризис. Мол, один поддержит другой. На деле если «загорается» что-то в одной из компаний – ты не можешь быть в стороне, как не можешь быть равнодушен, когда болен твой ребёнок. Так что, если у тебя шесть бизнесов, это шесть потенциальных экзистенциальных драм.
Такова цена свободы – c’est la vie! ))