Хочу вам рассказать об одном трансформационном опыте, который случился со мной в 2012 году.
Меня только что назначили генеральным директором: мой начальник уехала работать в США, а я перешёл с должности коммерческого. Причём замены мне не было — продолжал лично вести ключевых клиентов. А новая позиция на практике означала 70% времени на работу в корпорации. То есть управлять внутри страны — некогда.
В это же время моя супруга ожидала двойню. Беременность шла тяжело, осложнения, тревожные УЗИ. Это были мои первые дети — и я был, как никогда, эмоционально уязвим.
Параллельно я учился на Executive MBA. Каждый месяц — трёхдневный модуль, куча дедлайнов, творческие задания, командные проекты. Проскочить «по-быстрому» невозможно. Всё отнимает время.
И вот август: супруга на шестом месяце, на MBA учиться ещё почти год, меня ещё оформляют генеральным, но О.В. уже на новой должности в США. Очень волнительно — за то, как я справлюсь.
Совершенно новый функционал в корпорации: регулярные отчёты и совещания, стратегические сессии на глобальном уровне. Начинается парад внедрений: ERP, аттестация, процессы. Российское законодательство тоже никто не отменял, Газпром и Роснефть со своими «корочками»; пожарные, которым тоже нужен именно гендир…
И теперь за всё это — отвечаю я.
Итак, август. Я в шпагате. Причём раза в три шире, чем позволяют ноги.
И тут — письмо от президента компании: "Алексей, Вам предлагается принять участие в глобальной Leadership Program". Отобрали 20 человек со всего мира, полтора года. Этакая прокачка кадрового резерва высшего управленческого звена, плюс пара-тройка сложных корпоративных проектов. Программа сильная, но по нагрузке — это как ещё один MBA.
Говорю с О.В.: «Надо отказываться. Куда мне сейчас ещё 1,5-годовая программа по лидерству? Это нереально».
Ответ моего друга и учителя: «Пиши, что согласен. Прямо сейчас пиши — и всё».
Дети родились 19 сентября. MBA я закончил с отличием. Leadership Program оказалась очень крутой: мы внедряли новую CRM и проходили разные необычные управленческие тренинги.
Через два года меня повысили до Senior Director.
Ничего страшного не случилось 😊
Тогда я понял важную вещь: в какой-то момент управленец просто не может делать 100% того, что «необходимо». Это всегда вопрос приоритетов. А раз так — это простая когнитивная задачка: что важнее — то и делаешь. Приходится быть точным — не по времени, а по смыслу.
Мне повезло: у меня было слишком много слишком важных задач одновременно. При любом выборе нужно было отказываться от чего-то, от чего вроде бы нельзя отказываться. Это и научило — справляться.
Спустя пару лет, когда мы запускали производство, в разгар двух больших проектов и переезда в новое здание, технический директор предложил отложить запуск завода:
«Сейчас всё закончим, переедем спокойно — и через полгода начнём проект производства».
Я вспомнил 2012-й.
И ответил: «Запускаем сейчас».
И мы запустили.