Этика лидерства | О власти, честности и границах в управлении

Легко быть уважительным, осознанным и терпеливым во вторник в 11:00.
Гораздо интереснее, что остаётся от нас в пятницу в 18:30.

Есть соблазн объяснить это просто - к концу дня мы становимся хуже.
Меня это зацепило, и я полез посмотреть, что об этом говорят исследования.

Когда-то The Morning Morality Effect показало, что утром люди в среднем реже вели себя неэтично, чем во второй половине дня. Но позже метаанализ 32 выборок этот эффект как устойчивый не подтвердил.
Само время тут, похоже, не главное. Интереснее, в каком состоянии мы до этого вечера дошли.
И метаанализ Sleep and self-control показывает связь качества и продолжительности сна с самоконтролем. А в исследовании Sleep loss leads to the withdrawal of human helping потеря сна отражалась и на готовности помогать другим.

Я замечаю это по себе. Когда сильно устал, мне становится гораздо сложнее слушать человека до конца. Внутри появляется раздражение и почти физическое желание сказать: «Давай быстрее».
И когда я амечаю это, то стараюсь полностью вернуться в разговор. Не торопить человека мысленно. Не готовить ответ заранее. Раздражение при этом никуда мгновенно не исчезает.

У руководителя такие вещи могут проявляться совсем незаметно - быстрее перебить на встрече, резче дать обратную связь, не дослушать объяснение и уже принять решение.

Поэтому пятница вечером для меня - хороший момент посмотреть на себя. Когда усталость перестаёт быть только моим внутренним состоянием и начинает влиять на то, как я разговариваю, слушаю и реагирую на других.

Можно сегодня спросить себя:
«Усталость уже говорит за меня?»

И если ответ - "да", я обычно просто притормаживаю - дослушиваю человека и стараюсь не отвечать с ходу.
А вы как замечаете у себя этот момент - когда усталость уже начинает говорить за вас?

Есть фраза, которую мы обычно произносим с уважением:
«Он не побоялся сказать руководителю правду».

И уважение здесь заслуженно. Возразить человеку, от которого зависят твоя работа, отношения в команде, иногда карьера, действительно может потребовать смелости.

Но меня зацепил другой вопрос.
Почему для обычного профессионального разговора она вообще понадобилась?

Недавно я прочитал исследование Özgür Sert и İbrahim Sani Mert о том, почему сотрудники турецких портов и терминалов сообщают или не сообщают наверх о проблемах, отклонениях и рисках. Авторы опросили 1415 человек и провели 42 интервью.

Речь не о молчании вообще. Исследователи изучали в том числе acquiescent silence - ситуацию, когда человек замечает проблему, но считает, что говорить бесполезно или слишком рискованно.

Один из результатов показался мне особенно интересным.
Чем безопаснее людям было говорить о проблемах, тем реже они предпочитали молчать. Со смелостью всё оказалось сложнее. Она могла помочь человеку высказаться, но не компенсировала среду, в которой говорить рискованно.

Интервью помогают понять почему.
Человек может однажды собраться и сказать о серьёзной проблеме. Но гораздо труднее делать это снова, если предыдущая попытка закончилась игнорированием, обвинением или ощущением, что ничего не изменилось.

Авторы проводят важное различие:

Смелость - готовность человека действовать несмотря на риск.
Психологическая безопасность - характеристика отношений.

И здесь появляется удобная для организации подмена.
Можно спросить:
«Почему наши сотрудники недостаточно смелые?»
А можно:
«Почему человеку у нас вообще требуется столько смелости, чтобы сообщить, что что-то идёт не так?»

Первый вопрос переносит решение внутрь сотрудника. Второй заставляет посмотреть на среду и на то, что происходит после того, как человек заговорил.

Для меня это не снимает ответственности с сотрудника. Молчание тоже является решением. Если человек видит серьёзный риск и ничего не говорит, небезопасная среда помогает понять его выбор, но не освобождает от ответственности за последствия.

Но власть в этих отношениях распределена не поровну.
Руководитель может совершенно искренне говорить:
«Если есть проблема — приходите, моя дверь всегда открыта».

Но сотрудники оценивают открытость не по словам.
Они помнят, что происходило после плохих новостей. Как руководитель реагировал на несогласие. Можно ли было сказать ему: «Кажется, вы ошибаетесь». Не превращалось ли несогласие в нелояльность.

Исследование показывает похожую вещь: формального канала недостаточно. Люди учатся по реакции руководителя - услышали ли их и что произошло после.

Мне кажется, здесь у человека, обладающего властью, есть ещё одна сложность.
Он может считать себя открытым, хотеть обратной связи и при этом не замечать, какого усилия другим стоит принести ему неприятную информацию.

Поэтому меня не вполне устраивает образ сильной команды как команды смелых людей.
Смелость заслуживает уважения. Иногда она необходима. Но я бы ещё смотрел на то, как часто человеку приходится проявлять её просто для того, чтобы нормально делать свою работу.

Исследование проводилось в турецких портах и терминалах, выборка была почти полностью мужской, а количественная часть не позволяет делать строгие причинные выводы. Поэтому превращать результаты в универсальный закон я бы не стал.

Но вопрос, который оно оставило мне как руководителю, кажется гораздо шире:

"Могу ли я искренне считать себя открытым человеком и при этом быть человеком, рядом с которым говорить неприятную правду слишком дорого?"

Özgür Sert & İbrahim Sani Mert. Silent Weak Signals in Port Operations: Ethical Leadership, Psychological Safety and Reporting Climate in Safety-Critical Terminals. Journal of Contingencies and Crisis Management, 2026. DOI: 10.1111/1468-5973.70207.

На выходных мне обычно не хочется писать про менеджмент и лидерство. Иногда хочется оставить всё профессиональное в стороне и поговорить о чём-то совсем человеческом.

Тем более началась осень.🍁 Наверное, самое подходящее время для таких размышлений..

Недавно смотрел третий сезон «Звёздного пути: Странные новые миры». В одной из последних сцен капитан Пайк и его невеста за одно мгновение проживают целую возможную жизнь. Жизнь, которой у них, возможно, никогда не будет. И в фильме она показана яркими моментами - дни рождения, свадьба, рождение детей и последнее прощание.

И после этой сцены я ещё долго о ней думал.

Мы вообще часто представляем жизнь именно так - через большие события. Встречи и расставания. Путешествия. Новую работу. Победы. Потери. Какие-то точки, про которые потом можно сказать: вот тогда произошло что-то важное.

Но между этими точками есть огромное количество обычных дней.

Вторников. Пятниц. Воскресений.

Дней, в которые не происходит ничего, достойного фильма.

И я подумал... Ведь именно из них в основном и складывается жизнь.
И, может быть, разница между прожитым и непрожитым днём вообще не в количестве событий. А в том, насколько мы были внимательны к нему.

Непрожитый день для меня это не день, в который ничего не произошло. И точно не день, в который ты ничего не достиг.

Иногда очень прожитым может оказаться день, когда ты вообще ничего великого не сделал.
Просто заметил дождь.
Листья, которые уже начинают падать.
Чью-то улыбку.
То, что кто-то сделал для тебя что-то хорошее.
Разговор, после которого ты совсем немного изменился.
Или вечером поймал себя на мысли, что день был трудным, но ты в нём всё-таки был.

Наверное, непрожитым день становится тогда, когда он проходит автоматически.
Когда мы присутствуем во всех событиях физически, но почти не замечаем ни происходящего вокруг, ни себя внутри этого происходящего.

И можно провести свободный день так, что вечером почти нечего вспомнить.

Поэтому я люблю иногда задавать себе простой, но такой важный вопрос:
ради чего сегодня стоило прожить этот день?

Что сегодня было важным? Что я заметил? Что меня тронуло? От чего я улыбнулся? Что останется со мной хотя бы до завтра?

Наверное, этот вопрос просто возвращает внимание к собственной жизни.

Не к той, которая однажды должна начаться.
Не к более правильной, яркой или наполненной.
К той, которая идёт здесь и сейчас.

Потому что непрожитая жизнь, мне кажется, не возникает однажды целиком.

Она складывается из непрожитых обычных дней.

Но и прожитая — тоже.
Из самых обычных.

Я много изучаю тему лидерства. Пишу об этом, преподаю и, конечно, смотрю, как сегодня учат руководителей: какие появляются программы, какие компетенции называют новыми, какие тренды обсуждают.

И вот что я заметил.

Мы очень много говорим о лидере будущего.
«Лидер будущего», «Лидер 5.0», «руководитель будущего», future-ready leader, leadership for the future. Эти формулировки встречаются и в университетских курсах, и в программах бизнес-школ, и на крупных образовательных платформах.

Я специально посмотрел несколько таких программ. Например, в курсе ВШЭ есть отдельная тема «Лидер будущего: персональная дорожная карта развития», у СКОЛКОВО была программа «Готовность лидеров к будущему», а у INSEAD есть годовая программа Lead the Future.

Мне стало интересно другое.
Я начал смотреть не на названия, а на содержание.
И там - работа с неопределённостью, принятие решений, стратегия, управление изменениями, влияние, развитие себя, способность адаптироваться и работать со своим состоянием.

И я поймал себя на довольно простом вопросе.
Почему это навыки лидера будущего?
Разве руководителю не нужны они уже сегодня?

Потому что это «будущее» редко наступает в одно утро.

Искусственный интеллект не появился внезапно. Технологии развивались годами и продолжают развиваться. Меняются люди, организации, способы работы. В какие-то периоды изменения ускоряются, в какие-то становятся менее заметными.

Но руководитель не ждёт момента, когда наступит «будущее».Он уже со всем этим работает.

Сегодня. Прямо здесь и сейчас.

Мне поэтому немного странно рассуждать о руководителе будущего так, будто между сегодняшним днём и каким-то новым миром существует пропасть, через которую однажды придётся перепрыгнуть.

Я вижу это иначе. Для руководителя будущее - это путь, а не прыжок через пропасть.

Нужно работать с тем, что происходит сейчас, и одновременно видеть, куда ты идёшь. Не просто иметь красивую картину будущего, а понимать путь к ней. Какие решения принимать сегодня, что менять, что сохранять, от чего отказываться.

И мне не очень близка попытка каждый раз изобретать новый набор качеств «лидера 2.0», «3.0» или «5.0».

Мне гораздо важнее говорить о профессионализме руководителя.

О профессионализме, в котором есть место и требовательности, и человечности. Нужно уметь быстро принять решение, когда времени на долгую рефлексию нет, а потом вернуться к нему и честно посмотреть: что получилось, где я ошибся, что теперь необходимо изменить.

Можно слышать людей и при этом иметь собственный стержень. Можно сомневаться и всё равно принимать решение. Можно поддерживать человека и в другой ситуации достаточно жёстко провести границу.

Всё это нужно не когда-нибудь потом.
Это работа руководителя сейчас.

Я знаю таких руководителей. Они не стоят каждый день на высокой трибуне и не рассказывают людям о прекрасном далёком будущем. Они говорят с командой о том, что происходит здесь. Куда мы идём, что нам мешает, какие решения необходимо принять.
И отвечают за эти решения.

Мне кажется, именно ответственность останется одной из опор профессионализма руководителя, какой бы следующую версию лидерства мы ни придумали.

Потому что решения руководителя влияют не только на него самого. Они влияют на других людей.
А ответственность для меня - это не только право принимать решение. Это готовность ответить за его последствия. В том числе признать собственную ошибку.

И это тяжёлое бремя.

Отсюда могут появляться тревога и сомнения. Поэтому так важно уметь работать и со своим внутренним состоянием. А способность сказать «я ошибся» иногда оказывается особенно сложной именно для сильного человека.

Будущее, конечно, важно. Его нужно видеть. К нему нужно готовиться.

Но мне всё больше хочется сначала задать себе другой вопрос:

пока я пытаюсь стать руководителем будущего — кто я как руководитель настоящего?

Не придумываю ли я красивого себя где-то там вместо того, чтобы здесь и сейчас быть тем руководителем, которым должен быть?

За годы управленческой работы я часто встречал руководителей, которые по разным причинам не могли принять решение. Позже я узнал термин, который довольно точно описывает это состояние - "управленческий паралич".

Управленческий паралич это не ситуация, когда руководителю действительно не хватает информации. Иногда данных мало, и тогда осторожность оправданна. Нужно проверить риски, задать дополнительные вопросы, оценить возможные последствия и т.д. Даже если решение приходится принимать в условиях неполной определённости, его можно сделать более осмысленным.

Паралич стартует в другой точке. Информации уже достаточно для выбора, новая аналитика вряд ли существенно изменит картину, а вот решение всё равно откладывается. Мы просим подготовить ещё один вариант, назначаем новое обсуждение, собираем совещание, идём на дополнительное согласование.

По сути, это не пассивность, а активный акт защиты.
Руководитель не бездействует - он выстраивает цепочку ритуалов, которые отодвигают момент личного выбора и распыляют ответственность.

Внешне это может выглядеть как тщательность и ответственное отношение к делу. Хотя иногда за этим стоит неготовность руководителя принять возможную ошибку и её последствия.

Когда я начал глубже разбирать эту тему, меня зацепила одна мысль из исследования о делегировании решений.
В серии экспериментов люди чаще передавали другому выбор, который затрагивал окружающих и мог привести к негативным последствиям.

Исследователи связывают это со стремлением избежать чувства ответственности и возможного обвинения. При этом решение передавали тем, чьи полномочия позволяли принять на себя ответственность, независимо от уровня их экспертности.

Мне кажется, похожий механизм можно увидеть и в управлении. Само исследование не касается откладывания решений: оно описывает именно передачу выбора другому человеку. Но расширение круга согласующих иногда может выполнять похожую функцию — решение перестаёт быть только нашим.

Конечно, управленческий паралич не возникает на пустом месте. Его может усиливать культура страха в организации, вышестоящий руководитель, который наказывает за ошибки, или плохо организованная работа с аналитикой.

Но начинать всё равно нужно с себя.

С собственной компетентности. С умения анализировать ситуацию и понимать, какой информации уже достаточно. Со способности опереться на внутренний управленческий стержень, выдержать тревогу неопределённости и принять решение, понимая, что оно может оказаться неидеальным. И нести за него ответственность.

Потому что непринятое решение тоже имеет последствия. Оно не освобождает руководителя от ответственности, а лишь оставляет команду в неопределённости. Люди перестают понимать приоритеты, границы своих полномочий и то, куда им двигаться.

Поэтому я предлагаю задать себе довольно неприятный вопрос.

Мне действительно не хватает данных или я продолжаю их собирать, потому что не готов отвечать за свой выбор?

Вчера смотрел сериал «Тьма» и обратил внимание на знак, который там появляется, — трикветру, или узел Троицы.

Это фигура из трёх переплетённых дуг. Её название восходит к латинскому triquetrus — «трёхугольный».

У этого орнамента длинная и не до конца ясная история. Трикветра встречается в раннесредневековом североевропейском искусстве — на украшениях и других предметах. В христианской традиции её использовали как образ Троицы. При этом первоначальный смысл многих ранних изображений нам неизвестен, а привычные сегодня объяснения часто появились значительно позже.

Но меня зацепила не столько история символа, сколько сама его форма.

Каждую из трёх частей можно различить, но нельзя извлечь из рисунка, не разрушив целого.
Различие здесь не отменяет единства, а единство не стирает различий.

Есть и ещё одна любопытная деталь. Если представить рисунок как одну замкнутую верёвку с правильным чередованием пересечений, получится узел-трилистник. Простейший нетривиальный математический узел. Его невозможно распутать, не разрезав верёвку.

Так я увидел в этом метафору лидерства. В нём тоже есть вещи, которые можно различать, но опасно разделять.
Я представил три части одной фигуры:
- власть;
- ответственность;
-человечность.

Власть даёт руководителю возможность принимать решения, устанавливать границы и требовать результата.

Ответственность не позволяет спрятаться за должностью или переложить на других цену собственного решения.

Человечность напоминает, что любое управленческое решение затрагивает не только показатели. Оно затрагивает людей.

Когда эти части расходятся, лидерство начинает деформироваться.

Власть, не связанная с ответственностью, легко превращается в произвол.
Ответственность, не подкреплённая реальными полномочиями, становится невыполнимым обязательством. А человечность, за которой руководитель прячет нежелание требовать и принимать трудные решения, может обернуться новой несправедливостью и для команды, и для дела.

Руководитель может делегировать часть полномочий, но не может делать вид, что власти у него нет.
Отказ принять решение тоже меняет ситуацию, а его цену часто платят другие.
Он может распределить задачи, но не может полностью передать ответственность за последствия собственного выбора.
И он может принять жёсткое решение, не превращая людей в функции и ресурсы.

Для меня красота лидерства - удерживать равновесие всех трех частей. Вытащишь одну и фигура рассыплется. Дашь одной подавить остальные - узел превратится в петлю. Весь смысл - в их неразрывности.

Когда требовательность руководителя становится токсичной

Слушатели программы «Менеджмент.Старт!» часто спрашивают меня, насколько жёстко руководитель может требовать результат и где начинается токсичность. Я решил вынести этот разговор в отдельный пост: боясь показаться токсичными, руководители иногда начинают избегать нормальных вопросов о сроках, качестве и результате.

Спросить, на какой стадии находится задача, - будто бы проявить недоверие. Потребовать отчёт - оказать давление. Прямо сказать, что срок сорван, а качество не соответствует договорённостям, - почти причинить человеку психологическую травму.

Но руководитель имеет право требовать выполнения задачи в согласованный срок и с определённым качеством. Контролировать промежуточные этапы, запрашивать отчёт и давать честную обратную связь.

Сотрудник тоже отвечает за договорённости и честность в отчётности. Называть токсичностью любой вопрос о результате это ещё один способ уйти от взрослого профессионального разговора.

Требования могут быть неприятны. Но неприятное требование не становится от этого токсичным.

Требовательность сама по себе не токсична. Токсичными могут быть способы воздействия, которые руководитель использует под её видом. А сами требования могут быть просто плохо обоснованы: не обеспечены ресурсами, противоречат другим приоритетам или объективно невыполнимы.

Граница становится заметна, когда руководитель переходит от разбора ошибки к личности сотрудника. Не обсуждает, что произошло, а объясняет человеку, какой он безответственный или бесполезный.

Или когда контроль теряет управленческий смысл. Руководитель постоянно дёргает сотрудника, хотя это уже не помогает работе.

Иногда постоянный контроль говорит не столько об уверенности руководителя, сколько о его собственном напряжении. Он боится ошибиться. Или боится, что другие заметят его некомпетентность.

Натаниэль Фаст и Серена Чен исследовали эту связь ещё в 2009 году. В работе [When the Boss Feels Inadequate] они показали: люди, получившие власть, чаще проявляли агрессию, если сами сомневались, что способны этой властью распоряжаться.

Это не объясняет поведение каждого жёсткого руководителя. Но даёт повод спросить, какую проблему он пытается решить своим контролем.

Обратная связь может быть жёсткой: срок сорван, компания потеряла клиента, работа выполнена плохо. Но профессиональный разговор остаётся разговором о фактах, причинах и дальнейших действиях. Сотрудник может ответить и привести аргументы. Его поступок не превращают в характеристику личности, а персональную обратную связь дают один на один.

Командой можно разбирать процесс: что привело к сбою и что нужно изменить. Публично разбирать конкретного человека уже другой способ использования власти.

Как и манипуляция:

«Ты же хочешь расти в этой компании?»

Формально это похоже на разговор о развитии. По сути руководитель использует зависимость сотрудника, чтобы получить согласие на то, о чём не готов договариваться открыто.

При этом один срыв и устойчивый способ управления — не одно и то же.

Руководитель может сорваться, повысить голос, а затем признать ошибку, извиниться и изменить своё поведение. Один такой эпизод ещё не говорит об устойчивой токсичности.

Метаанализ [Abusive Supervision] Джереми Макки и его коллег связывает негативные последствия именно с повторяющимся враждебным поведением. Важно не только то, что сделал руководитель, но и способен ли он увидеть, что перешёл границу.

Токсичность начинается там, где унижение, запугивание и поиск виноватых становятся нормой. Люди перестают сообщать плохие новости, скрывают ошибки и всё меньше думают о результате.

Наверное, руководителю стоит иногда спрашивать себя:

Мой контроль действительно нужен для выполнения задачи или с его помощью я справляюсь с собственным страхом?

После разговора сотрудник понимает, что ему необходимо изменить, — или только чувствует себя ничтожным?

И не отказываюсь ли я от необходимой требовательности только потому, что сотруднику будет неприятно?

Пятничное

Пикассо приписывают фразу:
«Вдохновение существует, но оно должно застать вас за работой».

Уверен, с лидерством так же.
Не нужно ждать особого момента, чтобы его проявить.

Лидерство это не всегда про кризисы, большие решения, красивые жесты.
Чаще всего это работа.
Обычная. Рутинная. Иногда незаметная.
Оно проявляется в том, как мы принимаем решения и как держим слово.
Как разговариваем с людьми и как признаём ошибки.
Как продолжаем делать своё дело, когда проще отложить, промолчать или сделать вид, что ничего не происходит.

А вот бездействие, я думаю, редко бывает просто паузой.
Иногда это тоже выбор.
Выбор не брать ответственность. Не называть вещи своими именами.
Не быть там, где от нас ждут присутствия и честности, внутренней опоры и поддержки.

Наверное, самая большая иллюзия заключается в том, что когда-нибудь наступит идеальный момент, и тогда мы станем теми, кем хотим быть.

Но лидерство начинает свой путь внутри человека намного раньше.
В обычном дне. В маленьком, но честном решении.
В спокойной готовности делать своё дело, не идеально, не всегда уверенно, но по настоящему.

Хорошей пятницы.

Здравствуйте, друзья!

Я давно не писал сюда. И не потому, что нечего сказать, а скорее наоборот… Я много перечитывал старые тексты, писал новые, откладывал их «в стол». И всё пытался понять - какой главный смысл у этого канала. Для меня. И для тех, кто читает.

Мне меньше всего хочется писать про абстрактное лидерство, команды и управление. И в общем-то, я так никогда особо и не писал🙂

Мне намного важнее другое... то, что я вижу в себе и других, что часто остается на уровне эмоций, чувств и ощущений.

Про путь человека, который должен вести.
Про людей, которые идут рядом с ним.
Про одиночество лидерства и усталость руководителя.
Про внутреннюю силу, доверие и управление без самообмана.
Про человеческое в системе, которое всегда стоит за KPI, цифрами, отчётами и должностями.

…И в какой-то момент у меня родилось название, которое неожиданно собрало всё это в одну точку важную точку сингулярности, из которой дальше будет создаваться что-то новое и важное:


Этика лидерства
О власти, честности и границах в управлении.


Для меня этика здесь не про морализаторство, красивую правильность и уж тем более не про академичность

Этика ,для меня, это в первую очередь вопрос:
как поступать по отношению к другому человеку, к себе и к делу, когда у тебя есть выбор, власть, конфликт интересов или цена решения.

А этика лидерства во многом про границы власти.

Если лидерство отвечает на вопрос:
куда мы идём и почему люди готовы идти за мной?

То этика лидерства спрашивает иначе:
что я не имею права делать с людьми, даже если веду их к важной цели?

Потому что этика начинается там, где у тебя есть возможность поступить удобно, выгодно или эффективно, но ты немного притормаживаешь и честно спрашиваешь себя:
а по-человечески то это как?

Наверное, именно об этом я и хочу писать дальше.

О лидерстве без масок и о праве вести людей, не теряя человеческое.
О силе, которая не превращается в давление.
О ролях, которые помогают, и ролях, которые начинают подменять человека.
О честности с командой и с собой.
О границах -чужих и собственных.

Так что, кажется, у канала появилось новое имя, но не как ребрендинг ради ребрендинга🙂

А внутренне стремление еще точнее назвать то, что здесь давно уже происходит)

Этика лидерства.

Поехали!🚀

Channel name was changed to «Этика лидерства | О власти, честности и границах в управлении»

Channel photo updated

Читаю книгу «Стратегия личности» и в ней прочитал фразу-вопрос, которая зацепила своей глубиной и сложностью.

«Пересматривайте цели. И в этот момент задайте себе только один вопрос: меняете ли вы цель из душевной силы – или душевной слабости»

Я думаю, в этом вопросе и ответе на него скрыт один из краеугольных камней лидерства.
Потому что лидерская позиция это не просто умение ставить цель и идти к ней. Это еще и способность честно пересматривать цель, не предавая себя.

Но когда цель меняется из душевной слабости, то зачастую начинается жизнь в самообмане.
И этот самообман понемногу и незаметно разрушает лидерство изнутри.

Сначала человек перестает быть честным с собой.
Потом начинает подменять мотивы.
Называет страх - зрелостью, отступление - стратегией, потерю смысла -«сменой приоритета».

Лидер опасен не тогда, когда ошибается. Лидер опасен тогда, когда начинает лгать себе и называть это ясностью.

Нас разрушает не ошибка, а самооправдание.
Не смена цели сама по себе, а ложь себе о причинах этой смены.

Что делать?🧐

Меняя цель честно ответить себе на этот вопрос: делаю я это из душевной силы или слабости?

Иногда просто нужно изменить масштаб)
Всем хорошего вторника)

Рубрика: заметки на полях книг

Омар Брэдли - один из ключевых американских генералов Второй мировой войны.
Командовал войсками в Нормандии, позже был главой Объединённого комитета начальников штабов США.

Но очень важно другое.
Его солдаты называли его “GI’s General” — «генерал солдат».
Он очень не любил публичного пафоса, редко повышал голос и избегал личной славы.
Его стилем всегда было спокойствие, дисциплина, уважение к рядовым. И эта мысль проходит через его книгу-воспоминание «Жизнь солдата».

Уже после войны он писал о главной опасности XX века:
«Мир достиг ядерного гигантизма и этической инфантильности».

И это говорит о масштабе его мышления - он боялся не врагов, а утраты морали.

7 октября 1971 года, уже в зрелом возрасте, размышляя о лидерстве, он сказал:

«Проверка лидера заключается в реакции и отклике его последователей.
Ему не должно приходиться навязывать свою власть.
Само по себе командирство ещё никогда не делало человека лидером.
Он должен ощущаться через личный пример и через внушение уверенности своим последователям.

Величие лидера измеряется достижениями тех, кого он ведёт. Это окончательный критерий его эффективности.»

Обратите внимание он не говорит ни о силе, ни о статусе и ни слова о страхе. Только про доверие и результат тех, кто рядом.

И листая его воспоминания, я сделал заметку на полях:
лидерство - это не только то, что вы ощущаете внутри.
Это ещё и то, кем становятся другие рядом с вами.

Хорошей субботы)


Полностью текст его выступления – по ссылке ниже
https://press.armywarcollege.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1034&context=parameters

Пс. Ссылка открывается через 3 буквы

Недавно пересмотрел фильм «Герой» Чжана Имоу с Джетом Ли в главной роли. Фильм очень глубокий, смысловой и запускающий глубокую рефлексию. Не буду пересказывать сюжет, но очень рекомендую его к спокойному вдумчивому просмотру.
Ближе к завершению главный герой – «Безымянный» говорит интересную фразу «Первое достижение мастера — единство человека и меча. Когда оно достигнуто, даже травинка может стать оружием. Второе достижение — когда меч существует лишь в сердце мастера, отсутствуя в его руке. Тогда врага можно поразить за сто шагов голыми руками. Но высшее достижение искусства боя на мечах — это отсутствие меча как в руке, так и в сердце мастера. Тогда воин пребывает в гармонии с миром. И его иероглиф не о смерти… он о мире».

Эта гениальная метафора роста мастера удивительно точно описывает эволюцию лидера:

Первое достижение –
Управление людьми.
Лидер держит «меч» в руках: ставит задачи, распределяет роли, контролирует, принимает решения.
Команда движется, потому что он действует.
Это уровень техники, дисциплины и власти.
Без него никак — но это ещё не мастерство, а ремесло.
Это классический менеджер с KPI и ежедневными митингами.

Второе достижение –
Смысл.
Лидер уже не управляет «напрямую» — он объясняет зачем.
Люди действуют не из-под контроля, а из доверия и понимания.
Люди идут за лидером, потому что верят ему и себе рядом с ним.
Меч - это общий смысл, который держит команду вместе.
Илон Маск с SpaceX и миссией "сделать человечество межпланетным видом". Он не стоит над каждым инженером с таймером. Он создал мощный смысл - вызов, который превращает сложнейшую задачу в миссию.

Третье достижение –
смысл без носителя.
Лидер уже не управляет и даже не «объясняет».
Он выстроил общее поле, в котором люди действуют осознанно без него.
Отсутствие меча в руке и в сердце — это не контроль и не влияние, а верность делу.
Это как команда, которая продолжает выдавать гениальные продукты после ухода основателя, потому что он заложил не правила, а культуру и видение.

И его иероглиф не о власти и не о победе.
Он — о смысле, свободе и ответственности.

На каком уровне, по-вашему, находится большинство лидеров вокруг? А к какому уровню стремитесь вы?

Без названия.
Когда-то я искал язык, чтобы говорить об управлении не как о наборе функций и инструментов, а как о человеческом пути - живом, неровном, иногда противоречивом.
Так появились сказки, роли, образы. Не как украшение, а как попытка нащупать форму, в которой можно честно говорить о том, что с нами происходит.

И вчера я закончил историю в трех частях - «Сказка об Адизесе» про то, как посмотреть на его модель управления через призму героев русских сказок. Ведь в наших сказках это видно особенно ясно, так как герои там редко бывают просто «хорошими» или «плохими». Мы их любим, иногда боимся, иногда сочувствуем, а иногда совсем не понимаем их поступков. Но каждый из них появляется в нужный момент пути, когда требуется особый способ действовать.

Мне казалось, что если разложить этот путь на роли, если найти точные слова и образы,то через эту метафору может стать понятнее, как двигаться дальше.

Но я так и не публиковал его, потому что какая-то другая более тихая мысль родилась пока я создавал эту картину. Что-то едва уловимое и ощущаемое на кончиках пальцев.

И это ощущение преобразилось в мысль. В мысль о том, что зачастую ты все это давно знаешь и скорее всего, уже давно всё понимаешь. Что существуют другие подходы, модели, другие роли, другие способы действовать.

И всё же снова и снова зачастую оказываешься в одном и том же месте - делаешь то, что умеешь лучше всего, и называешь это своей силой (а иногда даже суперсилой).
Хотя где-то внутри уже давно чувствуешь: это не рост. Это удержание.
Не потому, что по-другому нельзя. А потому что по-другому непонятно, и поэтому страшно и даже возможно одиноко.
И «сила» эта ведь появилась не случайно. Когда-то она действительно спасла,
в тот момент, когда вокруг было небезопасно, хаотично, непонятно, и ты нашёл способ удержаться.

Начал тащить. Контролировать. Решать. Держать. Интегрировать. Договариваться. Предпринимать.

И ведь это сработало. Мир устоял. И ты справился.
Но проблема совсем не том, что ты в этой роли. Проблема в том, что ты в ней слишком долго. И вся беда, что со временем она перестаёт быть твоим осознанным выбором и становится единственным доступным способом быть.
Ты продолжаешь делать то, что умеешь лучше всего, и постепенно перестаёшь замечать,что это уже не сила, а броня. Надёжная и привычная. Которая защищает, но, увы и сковывает. И эту подмену очень трудно заметить изнутри, потому что ты перестаешь смотреть другим взглядом.

И эта броня, она ведь как мышечная память, когда твое действие становится автоматическим и не вызывает ни волнения, ни скуки, ни радости, а лишь ощущение "нужно/должен". А это так далеко от осознанных поступков. Это так далеко от «быть» настоящим. И это разрушает твою настоящую идентичность, тебя каким ты есть.

И беда в том, что любой шаг в сторону уже начинает ощущаться не как развитие, а как потеря себя. И чем дольше ты в этой роли, тем убедительнее она выглядит.
Именно поэтому знание не освобождает. Ты можешь знать десятки моделей, видеть чужие ошибки, читать умные тексты (и даже писать их) - и при этом оставаться там же.
Потому что выход из роли и возвращение к себе это не твой интеллектуальный шаг.
Это экзистенциальный риск.
Риск остаться без привычного ответа на вопрос: «кто я здесь?»
без автоматического уважения, без понятной точки опоры.

И как же быть? Как почувствовать, узнать и пойти на этот риск… У меня пока нет ответа, но я размышляю об этом...

А пока можно задавать себе время от времени два вопроса и честно отвечать на них: "А что сегодня было по-настоящему моим?" и второй более жестокий – «И где я себя сегодня предал?»

Друзья!

Новый год — это не точка старта.
Это пауза в продолжении своего пути. Короткий зазор между тем, кем мы были, и тем, кем решимся быть дальше. Как вздох перед следующим шагом.

Мы снова даём себе обещания — стать сильнее, спокойнее, правильнее.
Но, возможно, самый честный шаг — не улучшать себя, а перестать от себя убегать.

Пусть в новом году будет меньше суеты и больше присутствия.
Меньше ролей — и больше живого человека внутри них.

Пусть решения рождаются не из страха, а из смысла и ощущения себя.
А если вдруг станет тревожно — значит, вы стоите у границы роста,
там, где старое уже не работает, а новое ещё не оформилось.

Ну что друзья? 😉
Поехали!🚀 С Новым годом 🎄🚀

Я давно не писал. Всё это время пытался уловить важную мысль.
Ведь лидерство начинается с простого — с того, чтобы быть собой.
И именно там, в этом "быть", рождается настоящая сила.

Но, иногда мы чувствуем страх быть собой.

И я подумал, ведь — это не слабость, а следствие выбранной нами свободы.

Свобода она как свет. Она не указывает путь — она лишь делает его видимым.
Она не говорит, куда идти, но без неё не видишь, где ты вообще находишься.
Свет, как и свобода не освобождает от выбора — он просто обнажает пространство выбора.

И, как у любого света, у неё есть тень.
Тень свободы — это страх.
Когда ты понимаешь, что можешь выбрать, исчезают гарантии, но остаётся ответственность.

Ты можешь ошибиться.
Можешь быть непонятым.
Можешь пойти не туда.
И всё же самое главное. Ты можешь идти.

Настоящий лидер — не тот, кто не боится.
А тот, кто идёт, зная, что страх рядом, и всё равно выбирает свой путь.
Потому что без страха свобода — просто слово. А с ним — она становится живой и настоящей.

Страх — не враг.
Он появляется только там, где начинается свобода.

Это дрожь перед выбором, перед ответственностью, перед тем, что теперь — без чужого сценария.
Но именно она напоминает: я жив, и это мой путь.

И, может быть, «без сценария» — это не пустота, а приглашение написать свой.
Не повторять чужое, а сочинять — каждый день, ошибаясь, меняясь, выбирая, оставаясь собой в движении.

Быть собой для себя. Быть собой для других.

И это твой осознанный выбор.

Сегодня завершил читать книгу "Leadership is an art" Max De Pree (Искусство лидерства), немного позже сделаю саммари его главных идей... И она помогла доосознать интересную мысль:

А ведь настоящее лидерство в том, что остается после аплодисментов.

Ты стоишь в центре внимания: команда рядом, проект завершён, цели достигнуты.
Всё ясно, всё на своих местах — награды, признание, успех.

Когда звучат аплодисменты и на тебя светят прожекторы, всё кажется прозрачным и правильным.
Но аплодисменты — это лишь эхо того, что уже произошло.
Они не создают лидерство — они подводят итог.

А дальше наступает тишина.

Люди расходятся, эмоции стихают — и вот тогда проявляется то, что ты действительно построил.

После аплодисментов остаются не отчёты и не презентации.
Остаются отношения:
— Вернутся ли эти люди к тебе снова?
— Захотят ли идти за тобой без сцены и прожекторов?
— Будут ли помнить не только результат, но и путь?

Per aspera ad astra. 🌟

Настоящее лидерство — не то, что видно в кадре.
Это то, что остаётся за кадром.

Не цитаты из выступлений, а ощущение, которое ты оставил в людях.
Не лозунги, а память о том, что рядом с тобой было безопасно, интересно и самое главное — было по-настоящему.

Всё остальное — спектакль.
А лидерство начинается там, где спектакль заканчивается.

Когда гаснет свет, и ты один выходишь в коридор,
с тихим осознанием:
ты не играл роль — ты был собой.

И тогда аплодисменты уже не нужны.
Потому что всё важное — живет после них.

Часть 2-я.

Он сменил пластинку, и в динамиках зазвучал саксофон.
На стойке появилось два контрастных бокала.

Транзакционный — Vodka Tonic
Бернард Басс писал, что транзакционный лидер управляет через обмен — «делай → получай».
На вкус это Vodka Tonic: два ингредиента, строгие пропорции, всё по инструкции.
Прозрачный, честный, предсказуемый.
Идеален, когда нужно держать систему в тонусе: договорённости, отчёты, результат.
Но без дольки лайма эмпатии вкус становится механическим.

Трансформационный — Negroni
Бернс сказал бы: “вдохновляй, а не управляй”.
Басс добавил бы каплю структуры.
И вместе у них получился бы Negroni — напиток перемен.
Горечь опыта, сладость миссии, крепость воли.
Он нужен, когда меняется стратегия, когда команде нужно не только куда — но и зачем.
Риск — мессианство и выгорание, если забыть про процесс.

Сомелье поднял взгляд:
— Но как отличить «шторм», где нужен виски, от «кризиса смыслов», где требуется Negroni?
—Методология выбора «напитка» остается на уровне искусства бармена, то есть лидера - его интуиции и опыта, которые не формализуются
Я указал на полку, где стоял бокал с апельсиновой цедрой и кубиком льда.
— А вот из этого мы сможем приготовить замечательный коктейль для харизматичного лидерства!

Харизматический — Old Fashioned
Если Вебер дал харизме имя, а Хаус — инструкцию, то в баре этот стиль стал бы Old Fashioned.
Искра цитруса, тёплый огонь, уверенность.
Нужен, когда требуется зажечь неверящих: старт нового дела, тяжёлый поворот.
Но харизма — как пламя: согревает, пока дозируешь. Без меры превращается в шоу.

— А что, если каждый вечер разный? — спросил сомелье и достал карту «коктейлей дня». — О, и на это я думаю у нас есть рецепт, Херши и Бланшар когда-то придумали его!

Ситуативный — это коктейль дня
Херси и Бланшар утверждали: нет лучшего стиля — есть уместный.
Если бы они зашли в бар, сказали бы: “решай по ситуации” — и предложили коктейль дня.
Рецепт подбирают к зрелости команды: новичкам — структура, уверенным — свобода, уставшим — поддержка.
Это не про вкусы лидера, а про вкус контекста.
Ошибка дозировки — и напиток теряет форму.

Последним появился высокий фужер, где вспыхивали пузырьки и тонко пахло абсентом.
— Пусть это будет про будущее, про то, что скрыто за линией моря!

Визионерский — шампанское с дымкой абсента
Джон Коттер и Питер Сенге писали о лидерах, которые видят дальше и заражают этой перспективой других.
На вкус это шампанское с дымкой абсента — праздник идеи и лёгкий аромат безумия.
Он не про краткосрочную мотивацию, а про горизонт, где «ещё нет», но уже хочется.
Но если забыть про землю под ногами — видение превращается в иллюзию.

Мы сидели молча, слушая, как Б.Б. Кинг тянет ноту.
Сомелье задумчиво протёр бокал:
— Если честно, я всегда думал, что лидерство — это выбор одного напитка.
Я усмехнулся:
— Нет. Лидерство — это умение подать нужный вкус вовремя.
У каждого напитка — свой момент, у каждого момента — своя мера.

Он расставил бокалы в ряд, как строки джазовой партитуры:
🥃Виски для шторма,
🍸Gin Fizz для диалога,
🍹Мохито для свободы,
🥛Vodka Tonic для операционки,
✈️Negroni для перемен,
🔥Old Fashioned для огня,
♻️Коктейль дня — для чувствительности,
🥂Шампанское с дымкой — для горизонта.

Конечно, рассуждал я, эта метафора, как и любая модель, упрощает реальность. Она не учитывает, например, кросс-культурные различия (то, что считается "крепким виски" в одной стране, может быть "текилой" в другой) и личностные особенности самого лидера. Но как карта для первого знакомства с территорией — я думаю она работает.

На улице моросил дождь. В окне отражались огни Невского.
Я допил свой Negroni и записал в блокноте:
Сила лидера — в уместности.
Вкус — в мере.
Смысл — в том, для кого ты наливаешь.

И ведь хороший лидер, как бармен, знает:
не каждый хочет напиться,
некоторые просто хотят, чтобы их услышали.