Кем я хочу стать когда вырасту?

Вы замечали, как с возрастом меняется скорость мышления? Недавно обсуждали дома, насколько легче сейчас осваивать что-то новое, чем еще 10 лет назад. Все годы жизни ты копишь багаж знаний, и чем он больше, тем проще находить место для новой информации, тем быстрее ты воспринимаешь свежие данные и концепции.

Никогда нельзя недооценивать насмотренность. Но всё в этой жизни стремится к гармонии, и с опытом часто приходят усталость и выгорание. Поэтому так важно беречь себя и следить за своим ментальным здоровьем каждый день, а не тогда, когда «выбьет пробки» и захочется уйти в лес смотреть на сосны

Приходя на новое место работы — или еще до устройства, на собеседовании — большинство интересуется возможностью карьерного роста. Это абсолютно адекватный вопрос и нормальное желание. В нашем мире «достигаторства» у меня вызывают вопросы люди, у которых уже на входе нет амбиций на что-то большее.

Но самый сложный вопрос: что значит «большее» и как выглядит карьерная лестница? Одно дело, если есть понятная иерархия от младшего специалиста до сеньора. А если структура сложнее? Если в команде много ролей, каждая из них несет свою ценность, и нет кого-то «лучше» или «хуже»?

Мозг все равно пытается упростить картинку и выстраивает определенную иерархию. Но переход между такими ролями становится очень сложным, так как он в какой-то степени про смену профессии, а не про принцип «быстрее, выше, сильнее».

Здесь задача руководителя — долго и терпеливо объяснять ценность каждой роли (даже если речь идет о вспомогательном персонале) и предлагать варианты роста, которые могут быть неочевидны для сотрудников.

Иначе мы получаем скрытую обиду, неудовлетворенные амбиции и неумелые попытки доказать собственную значимость там, где ее изначально никто не обесценивал

Почему может бесить работа?

Для меня самая очевидная причина — это безысходность. Когда человек устроился на работу не потому, что он действительно хочет туда ходить, выполнять эти задачи или подключаться к ежедневным созвонам и митингам, а потому, что очень нужны деньги, а другого варианта нет — этот кажется приемлемым.

Через какое-то время — иногда через два месяца, иногда через год или пару лет — всё превращается не просто в рутину и обязанности, а начинает тяготить. Эта тяжесть перерастает в раздражение: на себя, на окружающих, на коллег. В первую очередь каждая всплывающая задача воспринимается уже не как работа, а как повинность.

Легко говорить: «Любите свою работу, делайте то, что приносит искреннее удовольствие, и тогда этого не будет». Я понимаю, насколько глупо и по-инфоцыгански это звучит. Однако даже в самой рутинной и скучной работе можно найти свои плюсы.

А еще важно всегда помнить: пойти на эту работу и трудиться за деньги, которые тебе платят — это твой собственный выбор. Тебя никто насильно туда не привел. Когда ты осознаешь, что это был твой выбор, жить становится намного проще, а принимать обстоятельства — легче. Нужно помнить, что выбор работы, даже если он кажется выбором между «плохим» и «очень плохим», — это всё равно твой выбор.

Либо ты ищешь вариант, который будет ближе душе, либо ты делаешь ту работу, которая у тебя есть, без раздражения, спокойно принимая всё то, что готовит тебе новый день.

Успех любого продукта я определяю прежде всего его востребованностью на рынке.
Это не означает, что его должны покупать все подряд — всё зависит от целевой аудитории и предназначения, но продукт в любом случае должен быть нужен людям. Даже если он очень дорогой или узконишевый, его должны хотеть. А чтобы его хотели, о нём должны знать.

Мало просто сделать классный продукт или запустить новый сервис и быть уверенным в его качестве — об этом нужно рассказать всем вокруг. И начинается этот рассказ с внутренних коммуникаций.

Если внутри компании, где продукт был создан, никто не знает о его существовании, то как о нём узнают за её пределами?

Никогда не стоит недооценивать силу внутренних коммуникаций, особенно в компаниях, где работает не 20 человек, а на два-три порядка больше

Одно из самых сложных испытаний в корпоративной среде, которые я видела, — это, как ни странно, испытание свободой.
Мне кажется, даже интриги, подковёрные игры и начальника, который контролирует каждый твой чих, иногда пережить проще. Там хотя бы понятно, против чего бороться и чего от тебя хотят.
А вот свобода — совсем другая история. Мы все мечтаем о руководителе, который однажды скажет: «Я тебе доверяю. Вот стратегия компании, вот направление, вот ресурсы. Дальше сам». Никаких ежедневных согласований. Никакого «покажи мне презентацию перед презентацией». Полный карт-бланш. Казалось бы — живи и радуйся!
Но я много раз наблюдала, что именно здесь с людьми начинают происходить удивительные вещи.

Первый сценарий — ступор. Пока тебе ставили конкретные задачи, можно было быть прекрасным исполнителем: дали точку А и точку Б — построил маршрут. А теперь тебе дали только карту местности и сказали самому решить, куда вообще стоит идти.
И внезапно выясняется, что свобода — это не отсутствие начальника. Это необходимость самому стать для себя тем человеком, который определяет, что важно, от чего отказаться и за какой результат потом отвечать.
А самому страшно. И непонятно...

Второй — эйфория. Человеку дали доверие, ресурсы и свободу, и где-то внутри происходит небольшая логическая ошибка:
«Раз руководство настолько в меня верит, значит, оно признало очевидное: я гениален». Самокритика отключается напрочь. Любая идея становится гениальной просто потому, что она своя. Несогласные внезапно оказываются людьми, которые «не видят стратегию». Обратная связь начинает раздражать, а карт-бланш постепенно воспринимается уже не как кредит доверия, а как официальное подтверждение собственной безгрешности.

Но это еще все ладно, оно лечится довольно быстро, в отличии от треьего сценария. И он, пожалуй, самый грустный. Имитация бурной деятельности. Когда человек не понимает, что делать со свободой, но очень боится, что кто-нибудь это заметит.
И тогда появляются бесконечные инициативы, презентации, новые процессы, дорогие и совершенно бесполезные командировки, странные проекты и бюджеты, которые нужно обязательно освоить.

Главное — чтобы всё двигалось. Куда — вопрос вторичный. Пока сверху не посмотрели слишком внимательно, нужно создать достаточно шума, чтобы движение нельзя было отличить от результата.

Свобода требует очень неприятного набора качеств: внутренней опоры, способности самостоятельно создавать себе ограничения, выдерживать неопределённость и регулярно задавать себе вопрос: «А я сейчас действительно делаю что-то полезное или просто иммитирую бурную деятельность?»

Сохранять самокритику ровно в тот момент, когда никто больше не стоит над душой и не заставляет тебя сомневаться. Настоящий карт-бланш — это не когда тебе разрешили делать всё. Это когда тебе доверили самому понять, чего делать не надо.

Как перестать быть незаменимым?

Почти каждый тимлид проходил этап гордости за то, что без него всё встанет. Казалось, в этом и есть вся суть лидерства: держать в голове все ответы, помнить контекст каждой задачи, тушить пожары в пятницу вечером и быть единственным гарантом успеха. Но рано или поздно наступает отрезвление: если без тебя всё рушится, значит, ты не построил команду, а выстроил систему, где все зависят только от тебя.

Незаменимость — это не случайность. Она растет из наших внутренних тараканов: страха потерять контроль, желания чувствовать себя нужным и тревоги, что без постоянной демонстрации своей полезности ты станешь не нужен. В итоге мы держим знания при себе, лезем в каждое решение, перепроверяем всё за всеми и героически тащим на себе то, с чем команда справилась бы сама. Снаружи это выглядит как ответственность, а внутри — чистый страх.

Перестать быть незаменимым — не значит уйти в игнор и отвечать «разбирайтесь сами». Это значит перестать быть единственным узким горлышком, через которое проходит весь рабочий поток. Начать стоит с передачи не просто задачи, а контекста и логики принятия решений. Важно не давать готовых ответов там, где человек может найти их самостоятельно, фиксировать договоренности, чтобы они не жили только в твоей голове, и позволять другим ошибаться, если цена ошибки не критична. Вместо того чтобы быть вечным помощником, нужно назначать владельцев областей, которые будут отвечать за свои участки работы.

Поначалу это может быть больно. Команда будет делать все медленнее и хуже. Иногда придется бить себя по рукам, чтобы не вмешаться и не сделать «как надо», наблюдая, как ребята находят своё — пусть не идеальное, но рабочее решение. Если ты не готов доверять «своим» людям, а особенно «своим» тимлидам, то они не «твои». Найди тех кому ты способен доверять и начни это делать!

Работа лида — не быть главным героем, а создать среду, которая функционирует, когда ты в отпуске, на больничном или просто вовремя закрыл ноутбук. Незаменимость тешит эго, но не масштабируется и стоит слишком дорого для твоей личной жизни и для успеха компании

Хотите, чтобы клиент перестал вам доверять, начал сомневаться в вашей профпригодности и в конечном итоге просто ушел к конкурентам? У меня есть универсальный рецепт. Совершенно неважно, что вы продаете — облачные сервисы, бетон или консалтинг. Не имеет значения, B2B это или B2C, и в какой стране происходит действие. Секрет успеха прост: кормите клиента «завтраками».

Схема работает безотказно. Клиент задает вопрос, а вы вместо ответа с максимально серьезным видом заявляете, что вам нужно пару часов на качественную проработку задачи. Проходит три часа, и вы снова выходите на связь с сообщением, что требуется еще всего лишь пара рабочих дней. В этот момент суть вопроса, технические сложности и объективные причины отходят на второй план. Вы официально превращаетесь в глазах клиента в неадекватного специалиста, а ваша компания — в структуру, которой нельзя доверять.

Я стараюсь всегда следим за этим как за огнем, ведь это вроде бы очевидный момент построения коммуникаций. Но, честно говоря, по-настоящему понимаешь масштаб этой боли, только когда сам оказываешься по ту сторону баррикад в роли клиента. Когда ты ждешь, планируешь свое время, а в ответ получаешь лишь бесконечное «еще чуть-чуть», любая лояльность испаряется мгновенно.

Почему нельзя честно сказать «я не знаю» или «мы вернемся через три дня», чем играть в «качественную проработку», которая на деле выглядит как обычное неуважение к чужому времени?

Очень страшно, когда вроде бы адекватный и разумный человек делает какую-то дичь — и не потому, что не осознает этого, а потому, что ему такую задачу поставили сверху.

По-моему, это одна из последних стадий выгорания: когда человек не видит смысла и уже не имеет сил спорить. Он просто берет под козырек и делает. Это разрушает и мозг, и психику, а самое страшное — убивает репутацию исполнителя. А вариант «проголосовать ногами», к сожалению, доступен не всем и не всегда…

В какой момент люди начали забывать о балансе участников на встречах?

Онлайн-созвон — это такая же встреча, как и офлайн. Когда со стороны клиента присутствует один человек, а со стороны исполнителя — десять, это выглядит странно. Если бы все эти люди набились в одну переговорку, в ней стало бы нечем дышать. В зуме кажется, что они никому не мешают, но на деле это портит динамику всей встречи и создает лишнее напряжение.

Более того, многие участники даже не слушают. Когда встреча заканчивается на 20 минут раньше, они продолжают «висеть» со своими аватарками и выключенными микрофонами.

Зачем это нужно? Чтобы показать бурную деятельность и забить чем-то календарь, а самим в это время смотреть сериальчик?

За свою карьеру я сменила немало компаний: были и уважаемые нишевые игроки, и почти «ноу-нейм» псевдостартапы, и крупные корпораты. Поэтому мне есть с чем сравнивать.

Суть не только в количестве сотрудников и отлаженности процессов. На людей — как внутри, так и снаружи — очень сильно влияет сила бренда.
В идеале бренд должен быть следствием качества работы, но часто происходит наоборот: хвост виляет собакой. В сильной компании даже посредственные сотрудники начинают нести себя с гордостью и верить в непогрешимость своих действий.

История успеха компании и ее прошлых продуктов нависает над всеми тяжелой тенью.
Хорошо, когда внутри остаются те, кто сохраняет преемственность, помнит, каким трудом и кровью доставались эти успехи. Они возвращают новичков с небес на землю и лечат эйфорию от сопричастности к чужим достижениям

Сегодня было «волшебное» собеседование. Через 20 минут разговора понимаю, что кандидат даже не помнит, в какую компанию пришел на собес, притом что это уже не первый тур.

На вопрос о выборе железа и ключевых параметрах при покупке ответил: «Наличие техподдержки». Как быстро понять, что человек не будет работать, а будет только заводить тикеты?

Единственный вопрос от кандидата: «Как оплачивается работа в выходные?».

Я думала, что такие кадры уже перевелись, но нет. И ладно бы это был джун с опытом полгода, но тут человек как-то протянул 10 лет, видимо, не прикладывая особых усилий

В последнее время в моей жизни стало много разговоров про карму. Я регулярно провожу встречи 1-1 с ребятами из своих команд и со смежниками. Тимлид — это часто еще и психотерапевт или, как минимум, коуч, поэтому такие темы всплывают довольно часто.

Я сама не верю в карму или судьбу, но верю в глубоко засевшие установки из семьи, школы и общества в целом.

Мой старый вопрос «Зачем?», который раньше я задавала только относительно рабочих задач, теперь все чаще звучит в контексте людей. И это не только их личное дело, но и дело всей команды.

Лично я предпочитаю работать с уверенными в себе и открытыми новому людьми, а не с «выдрессированными» функциями»

Когда в команду приходит новый, зрелый специалист — это всегда прекрасно. Ему есть что предложить и привнести, и иногда ему кажется, что некоторые процессы устроены через одно место… Но это самое место может на деле оказаться самым коротким и эффективным маршрутом.

Мнение новых людей очень полезно и важно, но нужно выстроить диалог так, чтобы услышать конструктивные предложения и объяснить логику даже тех правил, которые на первый взгляд кажутся бессмысленными. Тогда всем будет счастье, и удастся избежать формулировки "так исторически сложилось" — это одна из самых бесячих фраз, которые мне доводилось слышать в разных компаниях…

На этой неделе на конфе раздавали мерч. Устроили игру: "Угадай, что внутри".

Самой популярной гипотезой почему-то стали носки, еще предполагали трусы или наклейки. Вариант с дрип-кофе практически никому за два дня не пришел в голову.

Видимо, в следующий раз будем делать брендированные носки. А с трусами — боюсь, в размер не попадем…

Я, кажется, вошла во вкус модерирования дискуссий. Очень долгое время избегала такого формата, потом потихоньку, где-то год назад, начала вливаться. А сегодня поняла, что это сильно интереснее, чем быть просто участником, особенно когда не хватает экспертизы в предметной области и можно позадавать вопросы умным людям…