Почему попытки руководителя структурировать ответственость в команде часто не достигают успеха?

Недавно у нас был интересный запрос: компания самостоятельно построила управленческую структуру, очень крутую и подробную на штат в несколько тысяч сотрудников. Но она не заработала, а послужила причиной еще больших дискоммуникаций и перекладывания ответственности.

Почему?

Структура была построена лично руководителем компании, исходя из его видения. Кроме того, согласование этой структуры происходило 1 на 1 с каждым из топов, а дальше они транслировали ее вниз по своим вертикалям.

Почему это не сработало?
1️⃣ Управленческая структура должна решать проблемы сотрудников. Если она актуальна только для лидера - она будет формальностью или поводом откосить от ответственности.

2️⃣ Создание такой структуры — это процесс переговоров, причем как по вертикали, так и по горизонтали. Особенно важна горизонталь топов, потому что именно здесь ребята делят между собой ключевые кусочки компании. Если команда не синхронизировалась здесь - дальше вниз будет только еще больший рассинхрон.

3️⃣ Чтобы переговоры случились, сначала нужно собрать людей и попробовать отразить картинку как она есть сейчас, даже если криво и не понятно. С помощью этого люди одинаково увидят ситуацию и узкие места. Пока единства нет, разрабатывать улучшения бесполезно, потому что у всех будут разные мотивы и видение.

4️⃣ Чтобы все это сработало, нужен целый ряд встреч с разным набором участников и фасилитатором, который не даст закопаться в детали и поможет договориться, а также визуализацией полученных результатов. Сделать такую штуку асинхронно не выйдет. И не получится описать всю структуру одному человеку, даже если он СЕО этой компании или просто очень хорошо знает процессы. Управленческая структура — это всегда продукт командной работы. Конечно, руководитель компании может иметь больше прав по ее перекраиванию, но если такая структура не будет результатом командной игры, она не приживется.

Основная наша работа во время построения структуры — мы сшиваем сотни разных смыслов и видений из разных уголков компании:
- так, я думал, что это вы должны делать, а не мы
- погодите, а для чего мы вообще это делаем?
- стойте, нам не хватает здесь нормального регламента, чтобы не путаться и не косячить
- я не пойму, что я должна согласовывать с руководителем, а что могу делать сама!
и еще много-много подобных диалогов, которые именно в процессе описания структуры создают единство смыслов в компании.

Поэтому, когда процесс создания управленческой структуры был проведен с пользой, внедрение — уже не такая проблема, оно отчасти случилось во время описания😉

↘️А чтобы не наступать на эти грабли, ловите пост про методологию управленческой структуры и то, как ее построить.

#управленческая_структура