В пятницу я писала о руководительском «хочу изменений, только ничего не трогайте».
И чем больше об этом думаю, тем меньше мне хочется над этим смеяться.
Потому что опасения часто вполне обоснованы.
Компания — система. Мы меняем что-то в одном месте, а последствия имеют неприятную привычку возникать совсем в другом.
⭕️Передали полномочия — потеряли контроль.
⭕️Ускорили процесс — пострадало качество.
⭕️Усилили контроль — решения стали приниматься примерно к следующему финансовому году.
Но можно же не начинать изменение с изменения.
Сначала его спроектировать.
Представить, что решение уже принято, и посмотреть:
кого оно затронет? Что улучшит? Что может ухудшить? Какие цели столкнутся между собой? И главное — что ценное в нынешней системе мы боимся потерять?
Тогда задача «либо X, либо Y» превращается в другую:
как получить X и сохранить Y?
Не «как передать полномочия и смириться с потерей контроля», а «как передать полномочия, сохранив необходимую управляемость?»
Это уже противоречие. А с противоречиями можно работать.
И получается интересная вещь:
задачу, которую несколько лет было страшно трогать, можно начать решать, ещё ничего не ломая.
Сначала на бумаге. Вместе с командой. Посмотреть на последствия, найти противоречия и их разрешить.
А потом уже решать, что и как менять в реальности.
Так что доставать из шкафа ту самую страшную задачу можно осторожно.
Если у вас такая есть — можем сначала просто посмотреть на неё вместе. И понять, что с ней делать.