И вот, в конце прошлого лета, я в очередной раз применил свой «лайфхак». На тот момент ситуация в Додо Пицце, которой я руководил, была стабильной (насколько возможно в турбулентное время).
У нас была стратегия, анонсированная командой на 10-м съезде. Группа топ-менеджеров наконец превратилась в сплоченную команду. Цели были понятными, общими, процессы поставленными, ресурсы для достижения были. Короче говоря, ситуация была под контролем. Можно было взяться за проблему, лежащую за непосредственным контуром Додо Пиццы.
И я, по итогам выступлений и впечатлений на съезде, по итогам общения с людьми и внутренних ощущений, эту проблему для себя сформулировал. Даже две.
——————————————————
1. В моей голове и в головах окружающих меня людей не хватало ясной вдохновляющей стратегии по превращению Dodo Brands в глобальную компанию.
Да, были анонсированы планы стать N1 в общественном питании в России - но к победам на домашнем рынке мы уже привыкли, это не выводило нас на новый уровень.
Да, были анонсированы первые планы по Дубаю - но они как будто не отличались масштабом и касались только небольшой команды.
Да, были анонсированы планы по международному росту, но 240 пиццерий через 5 лет как будто бы совсем не возбуждали на фоне домашних успехов.
Все было хорошо, но как будто бы чего-то не хватало. Не хватало "полярной звезды", "большой волосатой амбициозной цели" для всей Dodo Brands. После того, как План333 (включавший IPO) канул в лету, она еще не успела появиться.
——————————————————
2. У каждого юнита Dodo Brands стратегии были и каждый над ней работал, а общей как будто бы не было. Она конечно была, но являлась суммой большого количества стратегий - Додо пиццы, стартапов, IT, международного направления.
И вместе с этим появлялась разобщенность - Додо Пицца свысока смотрела на окружающие стартапы, время от времени напоминая в разговорах у кулера "на чьи деньги вы живете".
Гордые стартапы отдельно бились за живучесть, не привлекая всю экспертизу и ресурсы из большого Додо.
«Бизнес» и «IT» всё никак не могли стать крепкими товарищами и плыть «на одной волне», а это влияло на эффективность.
Все это могло привести к расползанию разных частей компании и культурно и контекстуально. А превращаться в корпорацию, состоящую из отдельных, не связанных бизнесов/юнитов не хотелось.
——————————————————
Можно конечно обсуждать, так ли это было, являлось ли проблемой и стоило ли внимания. Это всё дискуссионно, как и любой сложный вопрос. Поэтому сделаю ремарку здесь и далее: всё что я пишу, кроме фактов — это мое мнение, позиция, интерпретация. В данном случае, еще и на тот момент. Всё это (по определению) субъективно.
Итак, учитывая, что мы по-прежнему находились в
И я задумался: как я могу на это повлиять?