Продолжаем делиться кейсами курса Talent Management. Другие кейсы вы можете посмотреть по хэштегу #кейсыТМ
Сегодня делимся с вами кейсом Ирины Сулеймановой. Ирина – HR-консультант, эксперт в области управления талантами и организационного развития
Кейс был посвящён задаче, с которой сталкиваются практически все крупные компании: как выстроить единую систему профессиональных компетенций в сложной, диверсифицированной структуре.
В этом кейсе участники погрузились в ситуацию нефтяной компании образца 2019–2020 годов — периода, когда в организации отсутствовала единая методология разработки компетенций
Бизнес-контекст
Это интегрированная нефтяная компания с численностью персонала порядка 70–75 тысяч человек.
Бизнес охватывает: добычу и геологоразведку (включая арктические проекты),
переработку, розничный и оптовый сбыт, международные активы.
Категории персонала — от производственного блока и инженеров до маркетинга, логистики и корпоративных функций
Масштаб и разнообразие функций напрямую влияют на сложность HR-процессов. И особенно — на систему профессиональных компетенций.
В чём была проблема
К 2019 году в компании существовало множество разрозненных подходов к разработке компетенций:
✅ каждая функция разрабатывала свои модели;
✅ использовались разные инструменты оценки;
✅ глубина проработки компетенций существенно различалась;
✅ данные было невозможно сопоставлять между функциями;
✅ отсутствовал единый центр методологического контроля.
89 функций разрабатывали компетенции самостоятельно. Около 30 функций каждые три года тратили порядка 5 млн рублей на внешние разработки
В результате процессы дублировались, бюджеты росли, сопоставимость данных отсутствовала,
автоматизация оценки была затруднена.
Задача для участников
Участникам было предложено выступить в роли HR-команды компании.
Их задача — создать единую методологию и систему управления профессиональными компетенциями, которая позволит:
✅ унифицировать подходы во всех функциях;
✅ снизить затраты на разработку и пересмотр моделей;
✅ обеспечить сопоставимость и прозрачность данных;
✅ подготовить систему к автоматизации оценки.
Результат — краткая управленческая презентация для руководства с двумя блоками: предлагаемая методология;план внедрения изменений
С какими данными работали участники
Участники анализировали реальные примеры разработанных моделей:
компетенции HR-функции;
технические компетенции блока «Разведка и добыча»;
компетенции маркетинга
Важно было увидеть:
различия в логике описания уровней, неодинаковую глубину проработки,разные шкалы оценки, отсутствие единой архитектуры.
Ключевые KPI проекта
Участники должны были учесть ожидаемые результаты проекта
Финансовые: снижение совокупных расходов на пересмотр моделей компетенций.
Операционные: создание единой базы компетенций и тестовых материалов.
Методологические: единые принципы описания и оценки во всей компании.
Особенности кейса
Этот кейс особенно ценен тем, что:
✅ он показывает, как HR-методология напрямую связана с финансовой эффективностью;
✅ демонстрирует риски децентрализации процессов в крупном бизнесе;
✅ требует системного мышления и понимания масштабов корпоративной структуры;
✅ поднимает тему подготовки процессов к автоматизации.
Что дальше
Кейс полностью разобран, участники представили свои управленческие решения и получили развёрнутый фидбэк.
Мы будем продолжать делиться кейсами курса Talent Management — из компаний разных отраслей и с разными управленческими вызовами.
Если тема управления талантами вам интересна — оставляйте заявку по форме ниже.
Оставить заявку