Мы не хотели вас расстраивать

Эту фразу я услышала через два года после того, как закрыла бизнес. Мы встретились с бывшим финансистом и главным контролёром, вспоминали прошлое, и они рассказали историю, о которой я даже не подозревала.


В конце года, по важному контракту, наша компания отгрузила заказчику некомплект оборудования. Менеджеры, которые вели сделку, договорились на месте, получили закрывающие документы и оплату, а потом, в новогодние каникулы, тайно, за свой счёт слетали на Дальний Восток и довезли недостающее.
 
Гнев мой был велик. Меня возмутило, что я узнала об этом только сейчас. В тех контрактах штрафы за срыв сроков были огромные, и мы могли подвести всех. А если бы мне сказали вовремя, я бы подстраховала на верхнем уровне, и риск был бы гораздо меньше.
 
На мой вопрос, как посмели не доложить, ответ прозвучал просто: «Мы все не хотели вас расстраивать». За этими словами стояла не забота, а страх получить выговор, потерять премию или работу.
 
Их поступок был типичной самозащитой. Но ответственность лежала на двух сторонах: менеджеры обязаны были доложить, а финансист и контролёр тем более. Их работа в том и состояла, чтобы держать меня в курсе. Получается, за моей спиной всё решили. Это сговор, пусть и без злого умысла. Все хотели как лучше. В итоге я пребывала в неведении, а ситуация была на грани.
 
Мы уже разбирали, как руководитель, требующий исключительно позитивных вестей, сам формирует такую среду. Но моя история о другой стороне медали. Здесь никто не прятался за запрет. Наоборот, посчитали, что меня лучше не тревожить. И в этом кроется главная опасность: искажая реальность, сотрудники берут на себя риск, который не оценивают в полной мере, и могут в будущем не решить проблему. А начальник теряет возможность действовать, пока процесс ещё управляем.
 
Информировать не значит подводить. Подводит как раз замалчивание. Правда редко бывает удобной, но именно она возвращает системе контроль и позволяет действовать на опережение, а не исправлять последствия.