Специфика зарубежных проектов
На иностранных продуктах мы замечаем закономерности в подходах к работе. Решили поделиться ими в посте)

1. Отлаженный процесс онбординга
Каждый сотрудник получает план на первые месяцы работы: какие доступы настроить, в какие задачи погрузиться. Помимо этого, к новичку приставлен buddy – сотрудник из той же команды, который знакомит с коллегами, помогает погрузиться в продукт и предстоящие задачи.

2. Метод кнута и пряника недопустим, во всём приветствуется гибкость
Во время code review специалисты стараются не «тыкать»: «ты сделал неправильно»,, «ты не учел». Вместо этого используется подход с позиции «мы»: «у нас возникла проблема», «не хотим ли мы это поменять». Вместе с высокими требованиями к hard-скиллам здесь есть принятие того, что человек может ошибиться. Сложно представить ситуацию, при которой члена команды отчитали бы за промах публично.

3. На первом месте качество
Как и на любом IT-проекте, клиенту важно укладываться в дедлайны. Однако если команда по объективным причинам не успевает в срок, руководство не будет форсировать события, ведь в приоритете – качество продукта. Задачу вынесут в следующий релиз, чтобы пользователь не получил сырой продукт. Когда менеджер хочет как можно быстрее выложить фикс бага, он говорит об этом заранее, и команда укладывается в срок без необходимости работать сверхурочно.

4. К слову о переработках: их, как и само явление трудоголизма, компания не приветствует
Сотрудника, пришедшего на рабочий созвон в свой выходной, ненавязчиво отправят отдыхать. Здесь ценят не только работу, но и отдых, и чётко следуют идее work-life balance – лучшей защите от эмоционального выгорания.

5. Гибкие требования к продукту и результату
Как правило, в российских компаниях принято ставить чёткое ТЗ с частично прописанными условиями реализации. На иностранных проектах чаще видим фокус на бизнес-идее. Специалистам предоставляется свобода выбора пути решения, поощряется инициативность. Такое смягчение требований объясняется просто: разработчик может сделать не так, как требует менеджмент, а намного лучше.

6. Высокий уровень лояльности руководства опирается на не менее высокие требования, и в первую очередь – к soft-скиллам сотрудников
На проектах российских заказчиков мы привыкли к жёстким оценкам, в том числе сроков выполнения задачи. На иностранных более лояльны к срокам, но цена этого – автономность работы. Конечно, если специалист обратится за помощью, никто не откажет, но здесь ждут, что специалист разберётся в задаче сам, не отрывая от работы коллег..


Какие трудности приходится преодолевать чаще всего
▪️ Самое очевидное – языковой барьер. Работа в интернациональной команде предполагает свободное общение на иностранном языке: все общие созвоны и митапы проходят на английском, а специфика продукта обязывает также владеть и технической лексикой.

▪️ Гарантировать взаимозаменяемость в командах. На проекте нет чёткого разделения ролей. Если специалисту по силам справиться с задачей другого направления, к нему могут обратиться за помощью. Фронтенд-разработчика могут подключить к задачам бэкэнда. Да и автотесты часто также выполняют разработчики.

▪️ Выстраивание графика работы в разных часовых поясах. Стандартный кейс из жизни интернациональной команды: все сотрудники находятся в разных временных зонах, приходится соотносить время митингов и корректировать свой рабочий день.