Шеф, всё пропало || Алексей Суханов

Об обратной связи, контекстах и настроении

Несмотря на накрывающий всех и вся искусственный интеллект, иерархию и субординацию пока, слава Аллаху, никто не отменил.
А, значит, каждому из нас по-прежнему приходится то и дело ходить к начальству "на ковер".
Ну, то есть я про те бытовые ситуации, когда со своими делишками надо идти к боссу, чтобы он на плоды ваших деяний критически посмотрел и решил - "солдат будет поощрен или наказан". (с)

И вот интересно - многие ли из нас, руководителей, задумываются, с каким настроением подчиненный идет вам что-то показывать?
Чего он ожидает?
Монолога или диалога?
Придирок или полезных идей?
Что после встречи продукт полетит в корзину или станет только лучше?..
Нет ли у человека того самого чувства - как писал Лев Толстой - что "ожидание зла во сто крат хуже самого зла"?..

В связи с этим - хочу обозначить 3 опасных поведенческих паттерна, которые могут закрепляться у руководителя в процессе предоставления обратной связи.
Опасны они - потому что, на первый взгляд, такие привычные и вроде безобидные...
А на самом деле - ведут команду к разрушению.
Примечание: сейчас не говорим про всякие банальности о пассивной агрессии, обесценивании, унижении личности и прочее. ;)

То, о чем речь - это поведение, которое будет портить людям настроение, сжирать время, а еще - заставит думать не о том, как лучше сделать работу, а о том, как с наименьшим ущербом вернуться "с ковра".

Итак:

1️⃣ "Это не нравится / не годится. Переделайте / предложите другой вариант".
Вот так, без объяснения причин.
Лучше бы, конечно, сказать "Мне не нравится, потому что...". Ведь, давая аргументы - вы сближаете контексты: обогащаете сотрудника новыми вводными или логическими связями, которых до этого у него не было... Но увы.
И что же чувствует при таком раскладе сотрудник?
Полагаю, некоторую смесь растерянности и раздражения. Потому что в процессе он часть себя - потратил, а взамен - ничего не приобрёл.
И ещё - он подозревает.
Подозревает, что те силы и время, которые он снова потратит (на переделывание) - будут зря.
Потому что вероятность того, что в следующий раз "понравится" - как думаете, какая?..
Не поверите - она ровно эквивалентна той, что была на старте. Ну, то есть вообще не выше.
(комментарий для тех, кто изучал теорию вероятностей: это потому что события - не связанные ;)

2️⃣ "Это неправильно, надо сделать вот так".
И тоже без аргументов. Вроде получше, чем №1.
Вот только:
а) следующий раз, по аналогичной задаче, получится то же самое (сближения контекстов-то не произошло),
б) человек уйдет с неприятным ощущением, что ему "указали его место" - потому что руководитель "не снизошел до объяснений".

3️⃣ "А давайте сделаем еще вот так и вот эдак".
На этот раз - с аргументами и объяснениями. Только без вопроса сотруднику - что он думает о целесообразности и возможностях реализации этих предложений.
То есть - в первых двух случаях руководитель не поделился своим контекстом, а в данном случае - проигнорировал контекст, в котором находится сотрудник.
Результат - чаще всего, формальное исполнение.
Потому что ограничения, о которых не пожелал слушать руководитель, не позволят сделать по-настоящему нормально.
То есть снова два типа эффектов:
а) рациональный - потраченное на формальную "отработку поручения" время,
б) эмоциональный - сотрудник ушел с ощущением, что руководителя в целом не интересует ни его мнение, ни то, как вообще он работает (какие есть сложности и т.д.)

Подводя итог.
На первый взгляд, такое поведение довольно похоже на "конструктивную обратную связь": "это не надо - а вот это попробуйте". (с)
И именно в этом засада.
Легко спутать и незаметно привыкнуть.

Так-то, как известно, все грибы можно есть.
И только потом выясняется, что некоторые из них - ну, вы знаете... ;))) 🍄

——
— Итак, Вы уходите, потому что директор вашего учреждения Калугина…
— Ну, ну, смелее, смелее…
— ...Самодур?! 
— Самодура.

(с) Из к/ф "Служебный роман".

Об "экспертах" и порнографии

Недавно слушал интервью с Сергеем Шолоховым (это очень популярный в 90-х журналист, телеведущий, кинообозреватель, ведущий известных программ "Пятое колесо" и "Тихий дом").
Неожиданно его спросили, как он стал экспертом по порнографии. И вот что Сергей рассказал.

В конце 80х в милицию забрали мужика - соседи пожаловались, что он распространяет порнографию (если что - ст.228 УК РСФСР, до трех лет). Мужик оказался матросом дальнего плавания, который привез из-за рубежа кассеты с фильмами типа "Сладкой жизни" и "Ночи Кабирии" Феллини. Да еще и не просто привез, но и занимался их просмотром - что характерно, не один, а с друзьями. Натурально распространял, в общем.

Кассеты изъяли, и тут встал фундаментальный вопрос - а является ли вообще данная кинопродукция порнографией?
Для вынесения суждения собрали комиссию. И вот сейчас внимание - состав комиссии:
➖ врач Скорой помощи
➖ учитель младших классов
➖ рабочий металлургического завода.

Вердикт был однозначный - ну порнуха же.
Дальше не очень интересно - матрос нанял адвоката, и у того хватило энергии настоять на пересмотре состава комиссии, куда пригласили как раз Шолохова и других специалистов в области культуры, кино и т.п.
Обновленный состав определил жанр как "легкую эротику", матроса оставили в покое.

В чем мораль?
Ответственно надо подходить к вопросу экспертов, состава согласующих и других участников принятия решений.

А то что же получилось:
1️⃣ матроса, который натурально нес культуру в массы - напугали и обидели
2️⃣ врача и учителя - зря потревожили (кто, спрашивается, лечил и учил, пока они там смотрели фильму?!)
3️⃣ приличную вещь - назвали порнографией

Нехорошо.

А вообще, описанный случай - конечно, крайность.
Но хочется сказать пару слов о более распространенной ситуации - когда в составе участников банкета наряду с экспертами присутствует дилетант.
Если кто-то считает, что это гораздо меньшее зло, то позволю не согласиться.

Обычно в этой ситуации дилетант не только бесполезен, но и вреден - так как он "съедает" ресурс (особенно, нервы ;) экспертов.
Ресурс уходит на то, чтобы отрабатывать комментарии и вопросы, объясняя человеку вещи, которые, в силу недостатка опыта/бэкграунда, он порой просто не способен понять.

❗️ Можно сформулировать закон:

Разрушительная сила дилетанта: (а) обратно пропорциональна его уровню владения вопросом (знания + опыт + погруженность в контекст конкретной ситуации) и (б) прямо пропорциональна уровню его должности, помноженному на степень активности в обсуждении и градус категоричности суждений.

Забирайте и учитывайте, когда будете решать, кого звать на совещание и ставить в цепочку согласований ;)

Об эффективности делегирования: самодиагностика

Недавно проводил мастер-класс на тему "Искусство делегирования: как ставить задачи, контролировать и развивать самостоятельность сотрудников".

Нет смысла лишний раз распространяться про классику, которая вошла в материал - типа 5W+H, цикла PDCA, формул обратной связи и пр.

⚡️ Но вот чек-листом, который сделал в качестве бонуса к той презентации - делюсь:
https://delegirovanie-cheklist.pplx.app/

Чек-лист структурирован по 5 фазам цикла делегирования, содержит подсчет баллов, краткие рекомендации и ссылки на некоторые релевантные посты в канале.

PS: имейте в виду, не претендуя на научную обоснованность, исчерпывающую полноту и железную непротиворечивость - надеюсь всего лишь спровоцировать какие-нибудь размышления, цель такая. ;)
В конце концов - я художник, я так вижу. 🎸

Об эксцессе исполнителя или Почему невероятно косячат сотрудники

Как часто бывает с профессионалами, со временем их дело становится для них рутиной.
Они черствеют, теряют свежесть, вдохновение, перестают вкладывать душу и продолжают просто отлично делать свою работу.

Вот так и со мной.
Лучшее и любимое мое исследование было сделано еще до того, как исследования стали моей работой. Им и хочу с вами поделиться.

Оно - про очевидное и невероятное в работе любого руководителя, при этом - про то, что систематически игнорируется. И очень зря. ☠️

Без лишних объяснений, приведу цитату из вступительного слова:
Иногда даже у хороших, зрелых и прокачанных руководителей случаются в работе эпизоды, которые принято списывать на «фактор исполнителя».
Сотрудник сделал вообще не то, допустил ошибку там, где, казалось, ошибиться было невозможно, или просто что-то забыл.
В таких ситуациях руководитель чаще всего задает в эфир риторический вопрос «Как вообще такое возможно?!» и делает неутешительные выводы в отношении исполнителя.
В целом, выбирается "стратегия принятия риска": проще говоря - ничего не делается.
Очень показательны комментарии на эту тему руководителей высшего звена, с которыми мы общались – «это не проблема / это мелочи, которые не стоят внимания». (с)

Все исследование построено на разборе 5 реальных рабочих ситуаций, которые объединены следующими признаками:
1️⃣ Очень простая ситуация. Кажется, здесь не могло «что-то пойти не так»
2️⃣ Ничтожная (на первый взгляд) цена ошибки, даже если что-то все же пойдет не так
3️⃣ Настолько тривиальная задача, что она не заслуживает отдельного анализа или ретроспективы. 90% людей сказали бы - «это просто ошибка»

Исследование дает ответы на вопросы:
➖ Вы, блин, серьезно считаете, что надо поговорить об этом?
➖ Как вообще такое возможно?
➖ А так ли все однозначно?
➖ Почему такое происходит?
➖ Кто (на самом деле) виноват и что делать?

В исследовании - всего 13 содержательных слайдов, так что чтение легкое, веселое, но, хочется верить, все-таки поучительное ;))

PS: очень важно для качественного понимания - читать пояснительный текст в черных блоках, слева на каждой странице. ☝️

А и Б сидели на трубе... Что осталось - ИИ?!
 
Недавно вышла моя статья на РБК "ИИ отнял у руководителей главное преимущество. Что осталось".
Так как она платная, хочу поделиться с вами ее адаптированной версией. Кстати, она, поверьте, лучше оригинала. ;))

——

▶️ Если в нейросетях можно получить любой ответ на любой вопрос, то, как будто, накопленные знания перестали быть преимуществом руководителя.
Теперь ты "не самый умный на районе".

Отсюда - основной вопрос статьи:
«Что остается на долю живого начальника, сидящего на трубе рядом с всезнающей ИИшкой?».
 
⭐️ В качестве ответа – предлагаю формулу из 3х элементов:
Суждение + Воля + Импульс.

Разберем каждый по отдельности.

1️⃣ Суждение
Суждение — про способность из десятков вариантов выбрать один.

Оно складывается из опыта и насмотренности.
➖ Опыт.
Он рождается, прежде всего, из собственных решений — удачных и ошибочных.
Поэтому и нельзя делегировать мышление ИИ - исчезнет главный источник опыта. Руководитель, разучившийся думать сам, не сможет ни проверить машину, ни перехватить управление, когда будет критично.
➖ Насмотренность.
Чем больше ситуаций мы видим – в своей практике, в чужой или в книгах – тем проще отнестись к нейрослопу, который тоннами выдает ИИ.
Между прочим, хорошая книга — это сотня прожитых чужих жизней, а компания умных людей — лучший повод для рефлексии.

Менеджмент — оно же всегда про выбор и принятие решений.
А ИИшка решений не принимает (и не надо спрашивать меня «А как же ИИ-агенты?» Потому что это – другое ;))

2️⃣ Воля
Выбрать верное решение — увы, полдела. Его, черт возьми, еще нужно принять и реализовать. Именно для этого нужна воля.
Модель может посчитать вероятности и сценарии — но «ставку» делает не она. Кроме того, ИИ обычно тяготеет к наиболее вероятному варианту. Но реально ценны, чаще всего, «трудные» решения.
Чтобы их принимать и нести за них ответственность – без отваги никуда.
Это ж не ИИшке потом смотреть в полные слез глаза команды и потеть на «ковре» у начальства...

Наполеон, кстати, больше ценил маршалов глупых, но решительных, чем умных, но вялых.

3️⃣ Импульс
Вот мы приняли верное волевое решение. Осталось всего ничего – его реализовать. Для этого – понадобятся энергия, силы и время людей.
Значит, задача - создать импульс для команды. То есть - направить ее на стремление к сверкающим далям и высям.

Как известно, руководитель работает в двух контурах - рациональном и эмоциональном:
➖ В рациональном - объясняет смыслы, договаривается о целях, ищет ресурсы и т.д.
➖ В эмоциональном - передает команде собственную энергию: мотивирует, убеждает, поддерживает.

Отношения людей в коллективе держатся во многом на смыслах и эмоциях.
Тут тоже на ИИшку - никакой надежды...
 
⭐️ Итого - могу предложить 5 рекомендаций руководителю, который не хочет, чтобы его заменил Арнольд Шварценеггер Т-800:

🐝 Сохранить за собой сложные задачи, где высок риск косяков (#опыт).
🐝 Выходить за пределы привычной области знаний — искать там полезные идеи, и – применять их в своей работе (#насмотренность).
🐝 Сознательно браться за сложные и неудобные проекты (#воля).
🐝 Преодолевая свои барьеры и страхи, формировать привычку доводить начатое до конца, принимать решения вовремя и не искать оправданий (#воля).
🐝 Увеличить долю времени на работу с командой - на притчи про строительство храмов, на размещение морковок в нужных местах и всякое-разное это вот человеческое (#импульс).
 
🤘 А резюме будет такое.
Из роли руководителя натурально уходит рутина – работа диспетчером и справочным бюро.
Остается же - то, в чем сама суть профессии: принятие решений и работа с людьми.
Наконец-то.

О том, чему обычный человек может научиться у теннисиста

Интервью, которым очень горжусь.
Больше часа я разговаривал с Екатериной Макаровой - олимпийской чемпионкой, №1 в женском парном разряде и прочая, и прочая.

Что внутри:

➖ Что делать, когда не получается, но надо.
➖ Как найти своего руководителя тренера.
➖ Почему важна "химия" с командой (и то, с какими мыслями тебя массирует массажист ;).
➖ Уместен ли юмор, когда речь идет о серьезных вещах.
➖ Когда лучшая установка - это самообман, безумие и отвага.

И многое другое!

https://vkvideo.ru/video-184379939_456239917

О неочевидной пользе матрицы Эйзенхауэра

Наверняка все знают знаменитую матрицу распределения задач по критериям "важность" и "срочность". Что, мол, начнешь свои задачки по этой матрице распределять - и будет тебе в твоей управленческой карьере вечное счастье.
Всё так, матрица построена на здравом смысле и, теоретически, полезна.
Правда, не знаю ни одного живого человека, кто на практике заполнил бы ее больше того раза, который случился на тренинге по менеджменту.
Но это совсем другая история...

И вместе с тем.
🎸 Хочу поделиться практикой применения матрицы Эйзенхауэра, но в контексте управления ожиданиями.

Поскольку, как говорил Андрей Аршавин, "ваши ожидания - это ваши проблемы", управлять ожиданиями особенно важно, когда эти ожидания - собственные.
Речь пойдёт как раз о них.

🤎 Был недавно случай.
Один руководитель среднего звена высказал потрясающе здравую идею - что все важные вопросы надо согласовывать с высшим руководством как можно раньше.
Ибо тем меньше рисков, что поступят неожиданные вводные, что-то уже сделанное придется переделывать и т.д.
И надо стремиться, и настаивать - и тогда все будет.

Вообще - под обоими тезисами готов подписаться. Не поспоришь.

Однако есть правда жизни, она такова и больше никакова. Следите за руками.

⚡️ Прикол в том, что у каждой из высоких договаривающихся сторон матрица дядюшки Эй всегда будет своя.
У нашего среднего руководителя - вопросы, требующие обсуждения с высшим (подчеркну!) руководством - всегда топ-приоритет.
А для высшего руководства? Тот же самый вопрос - почти наверняка угодит в квадрат "неважно-несрочно".

⚡️ И никогда (!никогда!) в категорию "важных" не перейдет.
Почему?.. Да потому, что у высшего руководства - 100500 вопросов в повестке. И можно на 99,99% быть уверенным, что вопрос "среднего звена" - согласно матрице Эйзенхауэра (которой нормальный руководитель, конечно же, пользуется, только интуитивно ;) - всегда будет внизу рейтинга.

И, будучи однажды квалифицированным в категорию "неважных", мигрировать он может только в одно место - квадрат "неважно - срочно".

⚡️ Итого: до "среднего" вопроса руки высшего начальства 99,99% дойдут только тогда, когда он будет уже подгорать.

Обидно. Неправильно. Но правда жизни ;))


Мораль:
1️⃣ помните про разность матриц
2️⃣ управляйте своими ожиданиями "по Аршавину"
3️⃣ берите на себя ответственность и... учитесь управлению проектными рисками 😉

PS: "Я прошу вас покорнейше, как поедете в Петербург, скажите всем там вельможам разным: сенаторам и адмиралам, что вот, ваше сиятельство, живет в таком-то городе Петр Иванович Бобчинский" (с) Н.В.Гоголь, "Ревизор"

О том, как меняются изменения

Мы выпустили очень достойный дайджест про изменения.

Некоторые идеи оттуда:

🔘 Руководителям необходимо управлять вниманием и приоритетами. В 2025 году сотрудники сталкивались с 10 программами изменений в год — это в 5 раз больше, чем в 2015-м.

🔘 Сотрудники переходят от сопротивления к апатии. 68% респондентов заявили, что бесконечные трансформации на работе привели к снижению их общего благополучия.

🔘 Изменения становятся частью регулярного менеджмента. Если они гибко интегрированы в ежедневную рутину — вероятность успешного выполнения задач возрастает в 1,5 раза.

🔘 От руководителя ожидается создание психологической опоры. Уровень вовлечённости сотрудников в 2 раза выше в компаниях, где менеджеры слушают команду.

Полная версия - прилагается 👋

Ретропост
#израннего

Вот, решил поднять избранные посты 2023 года.
Вдруг тут есть те, кто почему-то прочитал канал не целиком, с самого начала.

1️⃣О влиянии бюрократизма на продолжительность жизни
https://t.me/shef_vsyopropalo/15
2️⃣О том, почему так много плохих руководителей
https://t.me/shef_vsyopropalo/32
3️⃣О влиянии неопределенности на ответственность и инициативу
https://t.me/shef_vsyopropalo/41
4️⃣Кто такой хороший руководитель
https://t.me/shef_vsyopropalo/56
5️⃣Секрет реально эффективных коммуникаций
https://t.me/shef_vsyopropalo/70
6️⃣Про неэффективную обратную связь
https://t.me/shef_vsyopropalo/98
7️⃣Как работать с безответственными подчиненными
https://t.me/shef_vsyopropalo/119

Всем хороших выходных! 🎸

Об истории правил команды

Сегодня была встреча команды Блока исследований СберУниверситета.
Один из пунктов повестки - обсуждение Правил команды Блока.

История Правил такова.

Они появились спустя несколько месяцев после формирования подразделения. И были призваны закрыть те проблемные зоны в работе команды, которые "в инструкцию не запишешь".

Придумывала сама команда, вышла ко мне с драфтом, я уточнил пару формулировок и добавил, кажется, одно от себя (может, два - но точно не больше).
Всего правил получилось штук 10.
Получились они разноплановые, от фундаментальных принципов до конкретных требований. Например, там были: "Смотреть широко", "Каждый управляет своей загрузкой", "На выходе - всегда артефакт!".

Правила напечатали на листочках и повесили.
У меня в кабинете - на доске тоже висел такой листочек.

Спустя время - провели пару опросов. Чтобы оценить актуальность и динамику улучшений. Признаюсь - настоящая цель опросов была не то, что написано. ;)
А - закрепление их в памяти.
Тем не менее, 3 правила, наиболее проблемных по итогам опроса, я попросил выделить красным. Так и висели.

Примерно через год опять провели опрос. А потом и общее обсуждение.
В итоге - что-то выкинули за неактуальностью, что-то добавили.
Тогда и родилась редакция от февраля 2025 г., состоящая из 11 пунктов и дожившая до сегодняшнего дня.
Там оставались и пункты про широту взгляда, и про артефакты. Было еще про приоритет командных интересов над личными, про важность обозначения и соблюдения сроков, и про что-то еще не менее важное...

И вот сегодня, 8 июля 2026 года, листочки с этими правилами дружно отправились в Историю. Целиком.

Они стали не нужны.
Нет смысла писать в правилах то, что и так работает.
——
Появились 5 новых правил.
Пока их еще не видел. Команда начала штурмить - я посидел, а потом ушел.
Точно знаю, что появились.
Что-то, чего сейчас не хватает.
Слышал, что есть про празднование успехов и про обмен опытом.

Интересно, что же еще.
Надеюсь, завтра увижу ;)

О памятках как управленческом инструменте
#душнопост

Наверняка многие из вас видели разные памятки - какие-то лучше, какие-то хуже.

Для меня вершина бесполезности - памятки по правилам совещаний, которые не раз видел в переговорках вполне приличных компаний.
Участники совещаний нисколько не стеснялись наличием памяток и вели себя явно неприлично.
Кажется, куда перспективнее было бы вместо памятки ставить портрет какого-нибудь уважаемого человека, чтобы совещающимся становилось стыдно.
Ну, то есть это, конечно, вряд ли... Но тогда портрет хотя бы отворачивали лицом к стене - и всё выглядело бы не так цинично.

В общем.
🎸 Если хотите, чтобы памятки реально работали, придется заморочиться.
Для этого рекомендую описать следующие атрибуты:

➖ Когда.
Человек должен ассоциировать правило с конкретным моментом, когда оно активируется. Памятка - она же (наверное) от слова "память". Поэтому главная проблема - не то, что непонятно, что делать. А в том, чтобы в мозгу щелкнуло - как только услышал "Мотор, камера!", надо перестать чесаться и начать вести себя прилично. Поэтому должны быть события-триггеры типа "пришел клиент", "запущен очередной спринт/этап проекта" и т.д.

➖ Кто.
Иногда кажется, что очевидно, на кого распространяется правило. Но чаще всего - становится очень не очевидно, когда начинаешь задумываться и понимаешь, что от каждого требуется немного разное. Например, один делает, а другой проверяет. Вообще, полезно помнить, что памятки на пустом месте не возникают. Они возникают там, где в той или иной степени бардак энтропия. А это часто дополняется презумпцией безответственности. То есть, если что-то предельно четко и однозначно не указано - базовой реакцией будет "это не я", "никто не сказал, что..." и т.д.

➖ Что.
Здесь - важно избегать общих формулировок типа "навести порядок", "собрать проектные документы" или "вести себя уважительно". Должно быть четко написать, чего надо или чего не надо делать. "Не чесаться!" Всё. Тут уж не отвертишься - или почесался, или нет.

➖ Результат.
Без образа (критериев) результата будет работать плохо, т.к. представления о чистоте, уважительности и полноте документации у всех очень разные. Критерии должны позволить четко оценить выполнение - типа, мусор не валяется, собраны такие-то документы по списку, повестка совещания пройдена, причем участники не подрались.

❗️ Ну и да, не стоит смешивать памятки с другими смежными инструментами типа чек-листов, инструкций и пр.
Это отдельный жанр, и, на мой взгляд, особенно сложный именно тем, что требует соблюдения баланса краткости и деталей.

PS: Хочется завершить пост словами классика:
"Как много забытых памяток в чертогах человеческой памяти..." (с)

О самоконтроле в коммуникациях

Однажды была не очень смешная история, когда клиенту отправили 23 экземпляра отчета вместо 2 (двух). Отчет был большой, сколько зря сгубили деревьев - думать не хочется. Ну, и клиент наверняка не только обрадовался, но и скорректировал свое мнение о нашей адекватности.
Причина понятна - у руководителя "дрогнул" палец, когда он писал сообщение. А исполнитель то ли не подумал, то ли побоялся переспросить - просто напечатал, да и отправил...

Сколько случаев, когда сообщение прилетало не в тот чатик, прикладывался не тот файл, письмо застревало в исходящих, уходило однофамильцу и т.д.
Помню, однажды мне по ошибке прислали контракт генерального директора, с подробным описанием структуры его вознаграждения ;)

Одним словом - человек отправил и пребывает в счастливой уверенности, что "процесс пошел".
А по итогу - потерянное время, нервные разборки и испорченная репутация.

⚡️ И, казалось бы, какое простое решение - взять за правило:
Проверять важные сообщения дважды:
1) перед отправкой и
2) сразу после.

Состав адресатов, сам факт отправки/доставки, ссылки и вложения, ключевые атрибуты текста типа сроков, call to action и пр.
Да, на предмет удаления лишней информации тоже полезно проверять - например, истории переписки с другими людьми ;))

⭐️ Ну, а что понимается под важными сообщениями - это то, что служит основанием для принятия решений и/или влечет чьи-либо действия:
➖Поручения,
➖Массовые рассылки,
➖Запросы,
➖Справки и отчеты.

❗️Отдельно хочу написать про мессенджеры.
Проверять сообщения в мессенджерах стОит особенно тщательно.
Хотя по факту происходит наоборот.

Налицо парадокс.
Мессенджер - в современных компаниях, наверное, самое активно используемое рабочее средство коммуникаций. Как индивидуальных, так и массовых (да-да, наши любимые чатики).
При этом - у многих очень "легкое" отношение к переписке в мессенджере.

Часто это напоминает трёп диспетчера с таксистами, как показывали в советских фильмах.
Можно писать с ошибками, кучей сообщений по одному слову, забивать тематические чаты перепиской "обо всем", не использовать тэги и т.д.

В мессенджере смешиваются контуры обычной болтовни и сообщений повышенной важности - тех самых поручений, запросов и т.д.
Поэтому трудно ассоциировать его со средой высокой концентрации внимания, и в этом особая опасность.
Какая уж там двойная проверка... "Это же просто чатики" ;)

🤘 Короче. В чатиках - особая бдительность.
И проверку лучше делать не 2 раза, а 23. ☝️

#pro.менеджмент

Дорогие друзья!

🎉 Вчера мы запустили на сайте СберУниверситета портал знаний об управлении
Pro.Менеджмент

✍ Что внутри:
➖ Все исследования, журналы и дайджесты, которые мы сделали за последние 2 года
➖ База международных публикаций из авторитетных источников (HBR, McKinsey, Gartner и тп)
➖ Подборки инструментов и техник по менеджменту
➖ Умный ИИ-ассистент, помогающий всем этим эффективно пользоваться.

Enjoy, в общем 👋

https://research.sberuniversity.ru/main

О формуле эффективности на рабочем месте

Хочу поделиться с вами эксклюзивом, который пока еще не опубликован в открытом доступе. ☝️

Это - выпуск журнала СберУниверситета на мою любимую тему (см.заголовок).

Что ценного в журнале?


⚡️ Во-первых, специально под выпуск мы придумали формулу:

Эффективность на рабочем месте = Архитектура личного ресурса времени и энергии * Архитектура используемых технологий * Архитектура рабочих процессов

1️⃣ Архитектура личного ресурса - это умение определять важное (понимание что нужно, а что нет); умение строить отношения (понимание природы человеческих поступков, коммуникации, развитие сети контактов); системное мышление (для оценки принимаемых решений и прогнозирования последствий).

2️⃣ Архитектура технологий – это встраивание в работу технологий (обучение, использование в работе, перераспределение компетенций); понимание того, где технологии помогают, а где мешают эффективности.

3️⃣ Архитектура процессов – это формирование мышления и привычек, направленных на постоянное улучшение, поиск и отказ от потерь.


⚡️ Во-вторых, все статьи выпуска - исключительно от души:
➖ Почему “достаточно хорошо” — это новая форма зрелости
➖ Как метрики убивают продуктивность (и как их чинить)
➖ Когда технологии крадут эффективность
➖ Почему лучшие команды работают “медленнее”, но успевают больше
➖ Почему эффективность – это вопрос этики


🎸 Ну, и вообще - почему мне кажется, что этот журнал особенно хорош?
Потому, что в нем - не про лидерское лидерство, стратегическое стратегирование и успешный успех. А про жизнь.
Суровую офисную повседневность.
Сдвинутые брови. Седину в бороде. Беса в ребре. Слезы в глазах. 😢

PS: Ну и да, еще потому что в нем - первая и единственная статья Алексея Суханова в изданиях СберУниверситета.
В общем, редкая вещь, забирайте 🤘

Об уровне менеджмента в российских компаниях

Давно тревожило, что, может, мое старческое брюзжание на тему неквалифицированных руководителей не особо актуально, вообще всё не так плохо, а я - просто негативный и токсичный тип.

И вот, пользуясь служебным положением, удалось организовать исследование того, что думают про уровень менеджмента в российских компаниях коллеги по цеху.

Ну и вот, ура!
⚡️ Исследование завершено. И ответ на главный вопрос жизни, Вселенной и всякого такого получен (миллиона лет не понадобилось).
Этот ответ - 44.

Что выяснилось:
➖ В среднем у российских менеджеров хорошо развиты 44% навыков (в основе исследования - наша авторская модель из 40 навыков, которую мы специально разработали под эту задачу).
➖ Сильнее всего развиты самодисциплина, нетворкинг, контроль исполнения задач, приоритизация и конструктивная коммуникация.
➖ Главный дефицит связан с ИИ - интеграцией ИИ-агентов в рабочие процессы, использованием ИИ-инструментов в управлении и перестройкой процессов с учётом ИИ и кибербезопасности.

Еще внутри - какие навыки являются наиболее ценными, а также - как будет меняться востребованность навыков на горизонте 3х лет.

Краткая версия отчета - в приложенном файлике, а полная версия - по ссылке 🎸

PS: ладно, допустим, я по-любому - негативный и токсичный тип. Но брюзжание - согласитесь, все же по делу. ☝️

О том, как быть человеком, дополненным ИИ

Вчера выступал на конференции ЦИПР на тему, что такое "человек, дополненный ИИ". То есть какими качествами и навыками надо обладать, чтобы тебя никто не заменил.
Ни роботы. Ни люди, вооруженные роботами. Ни роботы, вооруженные людьми.

Если кто-то думает, что есть шанс отсидеться, пока доброжелатели не перегрызут кабель или не кончится электричество, вынужден разочаровать - это вряд ли скоро произойдет.
И потому - надо бежать в два раза быстрее, иначе без нас в будущем все разберут.

⚡️ В общем, на вложенной в пост картинке - модель, которую подготовил к выступлению.

Ее базовая идея в том, что навыки работы с технологиями ("ИИ-архитектор") - лишь "наконечник копья". Чтобы все было как надо, придется стать человеком-оркестром, обладающим качествами 6 разных ролей:
➖ В фундаменте – то, что должно быть зашито в ДНК – особенности менталитета. Без этого никакие софты и харды не помогут.
➖ Выше – те умения, которые позволяют правильно определить цель и распределить ресурсы.
➖ И только на самом верху – ИИ-шные харды, дающие как раз эффект акселератора.

Одним словом: когда правильного фундамента и "подхода к снаряду" нет – то и ускорять нечего. ☝️

А если по пунктам, то так:
1️⃣ Для ускорения - появляется новая роль - ИИ-архитектор
2️⃣ИИ только тогда будет усиливать специалиста, когда он понимает, куда его применить, что это даст и как этого добиться (навыки Владельца продукта)
3️⃣В условиях возрастающей нагрузки на человека, высокой неопределённости, дефицита общения - никуда без умения эффективно выстраивать отношения, управлять ресурсами (в том числе своими собственными) и принимать решения (это навыки Менеджера)
4️⃣ИИ - всего лишь инструмент. Он позволяет разгрузить человека, убрать рутину, снизить ошибки и т.д. Остается только видеть эти примеры потерь, чтобы встроить туда ИИ. Это – мышление Lean-специалиста (кстати, как раз на конференции узнал, что бережливое производство включают в российскую школьную программу, окак!)
5️⃣Чтобы (а) двигаться в режиме постоянных улучшений и (б) не изобретать велосипед - надо быть Исследователем, а именно следить за современными достижениями науки и техники и не ржать над чужими сырыми проектами, а забирать оттуда идеи и наработки
6️⃣И, наконец, по-моему - самое главное. Наш основной риск сегодня – это постепенно отдать свое мышление на аутсорсинг ИИ и отупеть. Так вот чтобы этого не произошло, нужно быть Философом – прокачивать системное и критическое мышление, а еще умение ставить вопросы. 🫵

Вот. Как-то так...
Что делать, не знаю. Живите теперь с этим.
Я вопрос поставил - дальше сами. Сорян. 🍄

Про то, как кандидаты на вакансии принимают решение

Недавно знакомый написал, чтобы посоветоваться - у него был оффер на руках от небольшой компании и зрелая фаза переговоров с компанией побольше.
Неважно, что я ему рекомендовал. Важно, что наша переписка закончилась сообщением от него "Ну да, вот и дипсик то же самое советует". 🤦🏻‍♂️

Это вызвало сразу две мысли:
1) Зря мы смеялись над кандидатами, которые приходят на собеседование с мамой. Мама - это были цветочки.
2) А теперь начинается настоящая жара - соискатели будут поднимать досье по компании, нанимающему руководителю, анализировать запись онлайн-интервью на предмет лжи, пассивной агрессии и прочих эффективных инструментов привлечения персонала проявлений беспредела.
Как жить?!..

Вспоминаются слова героя рассказа Н.В.Гоголя "Записки сумасшедшего": "Я не понимаю выгод служить в департаменте. Никаких совершенно ресурсов!"

👋 В общем, чтобы лучше понимать, кто во всем этом виноват и что теперь делать - делюсь папкой с экспертами по HR и карьере. Внутри - про найм, развитие, рынок труда и карьерные кейсы.
Если вам тоже интересно, как это сейчас работает - добавляйте папку ✊

О том, как эффективно писать в тг-канал

Периодически в голову приходят провокационные мысли о том, что все прогрессивное человечество давно усилилось искусственным интеллектом и продуцирует контент в промышленных масштабах.
И только отдельные блаженные дурачки и махровые консерваторы продолжают ловить "потный вал вдохновения" и писать самостоятельно.
Может, пора уже того?..

И вот наткнулся на забавную статью.

Опасаясь обвинений в использовании искусственного интеллекта, авторы вынуждены корректировать свой стиль, пытаясь сделать его более «человеческим» и натуральным, хотя раньше даже не задумывались об этом, сообщает The Wall Street Journal.

Как же безнаказанно использовать ИИ, не привлекая внимания санитаров при создании контента?

Вот какие способы "очеловечивания" текстов предлагают собеседники WSJ:
🤘 Использовать нарочито разговорные фразы вроде «слушай», «реально» и ставить кучу восклицательных знаков.
🤘 Редактировать сгенерированный ИИ текст под свой стиль: убирать длинные тире, добавлять собственные фразы и специально оставлять опечатки.
🤘 Добавлять в тексты необычные ссылки и цитаты, которые ИИ вряд ли бы придумал - например, малоизвестные шутки из сериала The Office.

По итогу, стало понятно одно.
Лично для меня вердикт неутешителен - придется продолжать писать самому. ☠️
Ибо The Office я не смотрел, а «слушай» и «реально» нельзя, потому что на канал подписана дочь.

❓ Но зато подумалось - интересно, какой процент авторов пишет сам, а какой - эксплуатирует нейросетевых рабов?..

Если вдруг вам тоже интересно такое поизучать - кстати, совершенно случайно хочу поделиться новой папкой с каналами про управление командами, лидерство, карьеру, развитие сотрудников, бизнес-процессы и управленческие кейсы.

Добавляйте папку, читайте и не забывайте обращать внимание на длинные тире и опечтаки! 😈

О менеджменте по Шредингеру
#неоченьсерьезно

Как известно, «Кот Шрёдингера» — мысленный эксперимент, предложенный австрийским физиком Эрвином Шрёдингером в 1935 году.

Не буду вдаваться в подробности квантовой физики, понимая, что они интересуют обычного человека неизмеримо меньше, чем любой, пусть даже воображаемый, кот. 🐱

Но если в двух словах, суть в том, что кота помещают в герметичный ящик, где его жизни каждый момент угрожает опасность. И его определённое состояние ("кот жив" либо "кот мёртв") фиксируется только в момент наблюдения — когда ящик открывают и проверяют результат.

🤭 Навеяло ассоциации с другим разделом физики - "Физикой корпораций". ;)

Например:
1️⃣ В целом согласен, но подумайте еще
2️⃣ Я не против, но позже обсудим
3️⃣ Я подумаю
4️⃣ Все готово, но показать не можем
5️⃣ В проекте участвуем, но с ресурсами непонятно
6️⃣ Вам было поручение, почему вы не в курсе?
7️⃣ Проект утвержден, но бюджета не будет
8️⃣ Срочно подключайтесь, дедлайн был вчера
9️⃣ Вводные поменялись, вам что, не сказали?

💡 В общем, можно открыть кафедру "Менеджмент по Шредингеру".
Думаю, с набором профессорского состава проблем не будет ;)) 💪

О контроле как сервисе

Любой нормальный человек, которого контролируют, относится к этому негативно - ибо какого х..?!
А те, кто контролирует, определенно, любят свою работу. Иногда даже кажется, что это какой-то инстинкт - как у пастушьей собаки, которая автоматом пасет всё, что может.

Контроль - повсюду:
➖ Служба кибербезопасности контролирует, куда ты полез с рабочего компьютера.
➖ Дотошный начальник требует показать, что сделано по задаче, да еще покаяться в том, что еще не сделано.
➖ Тревожный отец тормошит рассеянного ребенка, не забыл ли он положить в портфель тетрадку по алгебре (кстати, пойду спрошу ☝️).

В сухом остатке имеем - взаимную нелюбовь, раздражение и испорченные отношения. 💔
В конце концов - почему меня пасут, если я, может, не желаю пастись?!..

💡Хочу сделать опасный каминг-аут.
Лично я отношусь к контролю как к благу. Конечно, когда он разумный и конструктивный.
Для меня контроль - это очень ценный сервис.
Прикиньте, кто-то помогает не накосячить и не огрести потом проблем - о которых я:
➖ Забыл.
➖ Не подумал.
➖ Пока даже не догадываюсь.

Помогает без просьб, без напоминаний, без переговоров - сам.
Заранее, пока еще "не поздно пить Боржоми".
Представьте, что с такими параметрами вы получаете, например, услугу по выдаче паспорта. Пока вас не отправили домой из аэропорта. Это же просто пушка 🔫

Возьмем связку "руководитель - подчиненный" и давайте проголосуем.

Нормальный руководитель контролирует ход работы, чтобы:
🔘 Вариант А. Потешить свое ЧСВ.
🔘 Вариант Б. Устранить риски, повысить эффективность работы над задачей и сделать все так, что получилось качественно, в срок и вообще.

Если Вариант Б - это же топ-опция, разве нет?
Контроль помогает мне сделать мою работу лучше.

Как сказал наш директор по кибербезу, когда мы разбирали один из инцидентов, "Леша, мы же в одной лодке. Моя задача - сделать так, чтобы потом не пришлось руками тушить костер и никто не получил по башке".

В основе нелюбви и прочего - фантомные боли от тех, кто контролирует не по делу, а как раз ради ЧСВ, для компенсации своей тревожности или в силу "синдрома вахтера". 😕
Именно отсюда сформировавшийся стереотип, что "контроль - зло".
В результате - замкнутый круг... ((

Дорогие друзья!

Во имя любви, дружбы и продуктивного рабочего сотрудничества - давайте бороться со стереотипами и воспринимать контроль как помощь! 🤝
А контролерам, кто допускает волюнтаризм, головотяпство и перегибы на местах - будем ставить на вид и общественное порицание. 🤬🤬🤬

PS: Всей моей команде - продуктивной рабочей недели (в пятницу - отчет по статусам на почту), а я - в отпуск! 🌴