Всплеск интереса к #наставничество был отмечен в США в 1970-х годах – тогда его провозгласили «инновационной технологией американского менеджмента». Еще десять лет назад корпорация Boeing форсировала свои наставнические программы, оказавшись в ситуации, близкой к тому, что происходило у нас в 30-е. Это было сформулировано так: «Слишком много хороших рабочих мест – слишком мало квалифицированного персонала». Здесь следует также учитывать американскую специфику: необходимость уравнивать на производстве шансы расовых и культурных меньшинств, иммигрантов. Наставничество стало для Boeing эффективным инструментом в этом отношении.

Впрочем, преимущества наставничества в последние десятилетия далеко не всегда и всем были очевидны. В западной корпоративной культуре появилась мода на индивидуализм, опору на собственные силы. Ведь наставник и наставляемый – они не только коллеги, но еще и конкуренты на рынке труда, не так ли? Кроме того, лояльность компании перестала рассматриваться как ценность, сотрудник видел себя «свободным агентом», который готов в любой момент поменять работу ради лучших условий и не планирует где-то надолго «застревать». Однако такая идеология очень быстро обнаружила свои минусы: осложняются взаимодействия внутри коллектива, теряется преемственность в знаниях, кадры разбегаются. Неожиданно выяснилось, что наличие (а также качество) наставничества и приверженность сотрудника своему предприятию находятся в непосредственной связи. Согласно одному из опросов, проведенных в США аудиторской и консалтинговой компанией Deloitte, из молодых сотрудников, планирующих остаться на текущей работе более пяти лет, 68% имели наставника. Другие исследования показывали, что наставничество, особенно на начальном этапе работы в компании, существенно увеличивает шансы на то, что новичок задержится на этом рабочем месте надолго.