Зинкевич из K2 Cloud

Про здоровую рациональность в организации

Однажды мне рассказали такую историю, поучительную. Дежурный инженер наблюдает за энергообеспечением города, два миллиона жителей с агломерацией. И тут падает одна из электростанций. Нагрузка перераспределяется на оставшиеся, и она становится критически высокой. Еще немного, и начнут отключаться другие станции.

Инженер должен решить, какой район отключить, чтобы нагрузка вернулась в норму. И он понимает, что отключение даже одного района это сто тысяч людей без электричества. Тяжелое решение. Он смотрит на растущую нагрузку, выбирает, выбирает, и не может решиться. Падает вторая станция. Нагрузка становится еще выше. Решать надо прямо сейчас. Он все равно не может. Начинают падать станции одна за другой, и в итоге отключается весь город. Он не смог отключить 10%, и в итоге отключил 100%.

Вот так выглядит ответственность в организации. Организация отвечает за то, чтобы в ней люди работали, зарабатывали, развивались, строили карьеры. Но если она будет обрастать функциями, которые тянут ее вниз, и никого от этой нагрузки не освобождать, напряжение может вырасти настолько, что вся организация упадет. И тогда утянет с собой всех.

Организация должна все время оставаться в оптимальной форме, а значит иногда от кого-то приходится отказываться. Это не эгоизм, это ответственность за тех сотрудников, которые остаются. Отказавшись от двух-трех процентов, мы сохраняем оставшиеся 97 в здоровой среде.

Иногда правильные решения совсем не приятные. Их тяжело принимать, но нужно.

Куда сейчас направлен фокус

Мы уже достаточно давно прочитали книгу Элияху Голдратта «Цель». Там на примере завода понятным нарративом показано, как искать узкие места в производстве, то есть то, что на самом деле больше всего тебя тормозит. Ту же методологию нам когда-то прививал внешний тренер, с которым мы работали несколько лет назад.

У нас в облаке этот подход прижился, и мы по сути так и живем: ищем, где сейчас самое узкое место и туда направляем внимание.

Если укрупнить, у нас есть два ключевых направления: продажи и производство. В зависимости от того, где сейчас проблема, туда и смещается фокус. Это не значит, что он скачет каждый день: в понедельник продажи, в среду производство. Цикл довольно длинный.

Внутри каждого из этих направлений само узкое место может быть разным. В продажах это может быть нехватка лидов. Или лиды есть, но хромает конверсия. Или сделки закрываются, но заказчики медленно заезжают, или заезжают, но потом не растут. Работа в каждой из этих точек ведется всегда, это база.

Но настоящая задача в том, чтобы через метрики и цифры понять, на каком этапе воронки сейчас самое узкое место. Расшивая именно его, получаешь прорыв.

Или еще пример из производства. Мы давным-давно поняли, что можно продавать сколько угодно, но если продукт базово нестабилен, заказчики теряют доверие и не возвращаются. Тогда мы осознанно между фичастностью и стабильностью сделали выбор в пользу стабильности, потому что именно нестабильность была главной причиной оттока.

Советуюсь с коллегами по рынку и вижу, что у большинства руководителей, с кем говорю, фокус сейчас лежит в блоке продаж.

А у вас как? Поделитесь, где лежит ваш фокус.

Про ошибки в коммуникации

Расскажу одну из своих смешных ошибок как ресурс-менеджера)

В корпорации есть такая особенность: соседние подразделения иногда преследуют свои цели и просят твою команду что-то сделать. Бывает, что задача реально важна для общего дела. А бывает, что это просто своего рода корпоративный налог, который вперед тебя не двигает, но сделать все равно просят.

У меня была ситуация, когда одну мою сотрудницу коллеги из соседней бизнес-функции попросили что-то сделать. Она приходит ко мне и говорит, что это займет два полных дня, там ручной труд и все такое. 

Я тогда не супер разбирался в этом направлении, в основном руководил ребятами из продаж. А с ними разговор довольно прямой, со здоровой агрессией: надо конкурентов оттеснить, заказчика захватить. Риторика всегда немного жесткая, мы должны что-то занять, отжать, развернуться.

И вот у меня разговор с этой девушкой.
Я отвечаю, что вообще не надо это делать, запрещаю тратить больше двух часов. Она говорит, что там же на нее наседают. Я вижу, что она меня не до конца понимает, разрывается между тем, слушать соседнюю функцию или меня, и чувствую, что мне надо как-то усилить понимание.

И тут у меня само вылезает выражение из продаж. Я говорю:
“Нас хотят выеб***, мы не должны им поддаться”. В продажах это отлично работает, ребята сразу мобилизуются. А тут девочка просто бледнеет, краснеет, снова бледнеет. Я понимаю, что не попал с формулировкой😅 Говорю: “Спокойно, это всего лишь метафора”. Пытаюсь объяснить еще раз, что имею в виду только то, что нам хотят сесть на шею. Но уже поздно, между нами будто стена, она просто не слышит, бледнеет и краснеет одновременно.

Подбирать язык под каждого человека очень важно. Фраза, безобидная в одном кругу, может вызвать совсем не такую реакцию в другом)

Почему важно уметь правильно оценить свою роль в команде

В хоккее, как и в любом командном виде спорта, у разных позиций на поле разная степень допустимого риска. Если играешь в обороне, лезть в обыгрыш почти всегда рискованно, потеряешь шайбу и сразу получишь опасный момент у своих ворот. Тут толерантность к риску должна быть низкой.

Если ты уже глубоко в зоне атаки, там все по-другому. За тобой есть защитники, есть вся площадка, шайбу успеют перехватить обратно. Здесь наоборот стоит рисковать. Пойдя в обыгрыш, можно не пройти один или два раза, но на третий получится создать голевой момент.

Важность понимания того, что ты можешь и где ты сейчас находишься, реально влияет на общую командную работу. И ребята, которые пораньше понимают свои сильные/слабые стороны, часто быстрее становятся результативными. И бонусом они прозрачны для коллег.

Пример для молодых ребят: встреча с заказчиком, где на другой стороне опытный и статусный ИТ-директор, который с подозрением относится к молодым сейлам и вообще разговаривает только с людьми своего ранга. Так вот хорошая работа не в том, чтобы геройски пойти туда самому и сказать «ничего, я вывезу». А в том, чтобы взять с собой руководителя, который закроет этот ранг и позволит создать равный диалог. В этом заключается хорошая работа. Не в том, что «я все сделаю сам, никто не нужен».

Получается снова говорим о важности результата.

Задачи, которые стыдно делегировать

Часто опытные менеджеры сталкиваются с тем, что остаются какие‑то задачи, которые почему‑то не хочется передавать. Причем не потому, что они сложные - сложные и хорошие задачи делегируются легко. Проблема с другими, которые какие‑то стремные. У меня же вокруг все талантливые, молодые, сильные, умные - как я такому человеку отдам кусочек рутинной, не самой приятной работы?

Пример из своей жизни: у меня есть один из технических руководителей, которому до недавнего времени писали буквально по любому поводу, например, если у кого‑то в офисе не работает вай‑фай. Огромный офис, и вот он вместо больших задач разбирается с проблемами с вай‑фаем. Логика внутри была: «Как я вообще это кому-то передам».

А потом выяснилось, что у него есть в команде инженер, который готов забрать это на себя, т.к. он душа компании, и ему реально приятно помогать людям с их вай‑фаем.

Похожая история была со стратегией. После больших встреч нужно писать повестки и делать фоллоуап - рутина, которую все стараются избегать, включая меня. И тут находится сотрудница, которая говорит: «Сереж, я хочу расширить кругозор, дай мне какую‑то твою задачу, я хочу расти». Начала с того, что забрала на себя повестки и фоллоуапы, получив взамен контекст общий с множеством деталей, который и позволил мощно вырасти в короткий срок. Тотальный win‑win - хотя мне было стыдно даже попросить об этом, потому что казалось, кому вообще это может быть нужно.

Поэтому если у вас как у руководителя есть задача, которая вас откровенно тяготит и забирает энергию, скорее всего, в команде уже есть человек, который с радостью ее подхватит. Не потому что он ваш подчиненный, а потому что ему важно что‑то другое: быть душой компании, получить задачу на вырост или делать именно этот тип работы.

Как определить узкое место в команде

Недавно обсуждали с коллегой тему узких мест. Он говорит простую вещь: производительность системы - это производительность самого узкого места.

Как узнать, кто у тебя узкое место? Зайди вечером в комнату, посмотри, кто там занят больше всех. Скорее всего, это и есть узкое место.

Кажется, что на этих ребятах все держится, они такие молодцы, такие умные. А на деле они сдерживают рост. Ты не можешь взять в два раза больше задач, потому что эти ребята и так забиты под завязку.

У него была похожая история. Он в какой‑то момент понял, что узкое место в команде - это он сам. На нем все замыкалось, и дальше расти было просто некуда.

Совет в этой ситуации довольно простой - если нужно расти, а эти люди являются пропускным горлышком, нужно все время думать, как их пропускную способность увеличить: посмотреть, чем они реально заняты, снять с них часть функциональных задач, научить их делегировать.

Инсайт неприятный: самый занятый и самый полезный человек может быть самым большим барьером для роста. Но если это увидеть и аккуратно расшить, система начинает жить по‑другому.

Вайбкодинг и защита бизнеса

Вокруг сейчас много вайбкодеров и вайбкодных приложений. А мы занимаемся облаками.

И вот при том, что можно что‑то навайбкодить, реальное управление инфраструктурой - это сложная штука, ее хрен повторишь. И в этом смысле нам повезло, что мы занимаемся именно этим. Если бы мы занимались чем‑то, что легко вайбкодится, например, какой‑нибудь CRMкой, которую каждый себе сам собирает в конструкторе - это была бы проблема. А мы занимаемся тем, что очень ресурсоемко.

Вайбкодеров так много, что чтобы сделать что‑то большое, тебе нужно с первой секунды думать не только про скорость и качество, но и как ты будешь защищаться от точно такого же решения. И что добавлять в продукт такого, что стартап из двух человек не сможет сделать завтра.

Коротко: заниматься тем, что «хрен повторишь» - это очень хорошая идея. Все остальное надо делать так, будто тебя уже догоняет кто‑то, кто вайбкодит быстрее, чем ты успеваешь думать.

Что мы делаем в августе, чтобы не умереть в ноябре

Август - странный месяц. С одной стороны, длинные дни, тепло, все загорелые, улыбаются, все нормально😁

Но очень скоро картинка поменяется. Опять этот сентябрь дождливый, октябрь с дурацким ветром, в ноябре снег, дни микроскопические, до Нового года еще черт знает где, а ты уже устал.

Поэтому я на август смотрю как на короткое окно, когда можно чуть отдышаться и подготовиться. За ближайшие пару недель привести себя в форму так, чтобы с сентября работать без пауз.

На что выделяем больше времени: докрутить дашборды и аналитику, разобрать BI, аккуратно отсортировать гипотезы, довылизывать офферы.

С сентября все будет по‑другому. И мы готовимся к тому, чтобы последние четыре месяца года прошли с нормальным движением.

А вы как готовитесь к своему бизнес‑сезону? Делитесь лайфхаками))

#пятничное

«Корпоративная страшная подруга»

Понятие «страшной подруги» в популярной культуре используют в контексте психологического сравнения, эффекта контраста и стереотипов. Суть этого явления сводится к трем вещам: повышение самооценки, привлечение внимания и психологический комфорт. Главное, где применяется приём — конкуренция за внимание. С менее яркой спутницей проще выглядеть выигрышно где угодно. На свидании или, например, на каком-нибудь важном совещании, или на статусной встрече.

Кстати, у вас может и не быть «корпоративной страшной подруги». Но тогда у меня для вас плохие новости...

Мой друг и коллег Ваня Пластун наконец завел свой канал. Крайне рекомендую 🫶
И смешно, и жизненно, и корпоративные секретики )

Про оптимистичный настрой

Обсуждали с коллегой текущую повестку, и я говорю: «Несмотря на сложную ситуацию, я сохраняю оптимистичный настрой». Мне говорят: «Сереж, у тебя на все оптимистичный настрой. А вот я смотрю на ситуацию реально».

Тут у меня сразу вопрос: а разве оптимист не может быть реалистом?

Я точно так же представляю будущее, думаю про риски, держу в голове пять вариантов развития событий - не меньше, чем любой реалист. Просто в итоге я ищу в этом будущем хорошее.

Недавний пример. Я летал в другой город на выходные и обратно вылетел на день позже, чем планировал. Рейс не состоялся. И вот тут развилка. Можно было подумать: опять эти ограничения полетов, туда-сюда мотаться, билеты менять. А я вместо этого сразу решил: отлично, у меня будет день на даче, с близкими, на солнышке. Какие-то встречи подвину, в другие дни будет побольше загрузки, но этот день будет классный. Реальность у меня и у человека, который сетует, одна и та же. Разница только в фокусе.

Важный момент: оптимизм - это не значит быть громким и всегда говорить «все супер». Можно быть оптимистом и говорить об этом медленно и тихо, шепотом. Просто верить, что мы дотянем до хорошего будущего, и что в процессе нам будет более-менее нормально. Оптимизм - это не поверхностность и не игнорирование плохих фактов.

Если есть повод для эмоции - надо дать себе возможность ее прожить, а не гнать её. Просто дальше, когда факт уже случился и его не изменить, вопрос в том, куда направить внимание.

Я верю в простую вещь: любая энергия лучше, чем никакая. Можно выезжать на негативной энергии, но позитивная точно лучше негативной. Мне физически приятнее находиться среди улыбающихся людей, чем среди кислых лиц.

И вот эта разница в фокусе, мне кажется, реально влияет на результат вдолгую. Не потому что факты разные, а потому что то, куда ты смотришь, определяет, что ты делаешь дальше.

▶️Облачный рынок России: ЦОДы, кибербезопасность и кризис железа — интервью с Сергеем Зинкевичем

В новом выпуске «Промкаста» говорим с Сергеем Зинкевичем, CEO K2 Cloud, о трендах российского рынка облачных технологий, новых вызовах для провайдеров и будущем инфраструктурных сервисов.

Обсуждаем, почему облака растут даже в охлаждающейся экономике, «кризис железа» — как за полгода серверы подорожали втрое и вдруг стали приезжать без памяти. Почему ворваться на облачный рынок почти невозможно, и ждёт ли его консолидация. А также роль кибербезопасности при выборе инфраструктуры, кадровый голод, и даже как человечность становится премиум-услугой.

▶️«Промкаст» — видеопроект Издательского дома «Новые отраслевые медиа», который развивает более 35 узкоспециализированных Telegram-каналов о ключевых секторах экономики — от промышленности и АПК до фарминдустрии, строительства и ритейла.

В выпуске:

01:28 «Облако с человеческим лицом»: как отрасли удавалось расти даже в охлаждающейся экономике
12:51 Облачные передовики — ритейл, финтех, страховщики и фарма
16:35 Регуляторика и кибервойна: почему облако безопаснее своей серверной
19:51 Вред ради вреда: как поменялась логика кибератак
23:40 Есть ли предел насыщения спроса на облака
26:00 Кадровый дефицит
35:46 Высокие барьеры входа и «кризис железа»
45:02 Как ИИ переписывает архитектуру дата-центров и спрос на облачный функционал
58:19 Гибрид и мультиоблако: работа с рисками и рычаг в переговорах
01:10:29 Глобальные тренды — интернет агентов, человеческая поддержка как УТП

Выпуски подкаста с Сергеем Зинкевичем на других платформах:
📷 YouTube
📺 Rutube
📺 VK Video
🎵 Яндекс Музыка
💬 MAX

💻 СофтТех в Telegram | в MAX

Сходил на “Промкаст” к Григорию Баженову, поговорили про облака, ИИ, импортозамещение и про то, как дефицит железа влияет на рынок 🙌💪😃

Остался 41 день лета! Не проебите!

Как не терять фокус, когда все горит одновременно

За твое внимание постоянно кто-то борется. Часто борются из своих личных интересов. И неприятно, что некоторые задачи кажутся такими "сладенькими": ты понимаешь, как их делать, в них чувствуешь себя героем экспертом.

Например, какая-нибудь эскалация: «Сереж, надо к заказчику съездить, там что-то случилось». Заказчики - first, тут вообще без вопросов. Но часто бывает по-другому: ехать никуда не надо, эскалации реальной нет, просто нужно собраться на внутреннюю встречу по проекту. И там такое: «Сереж, тут без тебя ничего не решается». Хотя на самом деле решается))

Раньше я реально в это включался - думал, выдавал идеи. Сейчас научился аккуратно сливаться. Не потому что мои идеи не нужны - они нужны. Но если я буду в этом участвовать, то с утра до ночи буду сидеть именно в этом. А глобальные задачи - куда должен двигаться бизнес, как должны работать люди, как они будут учиться - все это выйдет из фокуса.

Я точно знаю, чего хочу до конца года, чего хочу в следующем году, чего хочу через несколько лет. И еженедельные ритуалы - смотреть на свои цели на год, квартал, месяц, неделю - очень сильно помогают не терять фокус. Если я помню про это, мне гораздо проще либо отказать, либо, наоборот, пригласить кого-то, кто может помочь решить проблему.

Рассказали мне недавно историю про средневековый замок. Стоит охранник и спрашивает у каждого проходящего: «Кто ты и куда идешь?» А один мужчина ему в ответ:
- «А сколько тебе платят за эту работу?»
- «Плошку риса в день».
- «Я буду платить тебе две плошки риса в день, а ты каждый день будешь меня спрашивать, кто я и куда я иду».

Вот у меня, в моем конкретном случае, есть такие внешние люди, которые именно этим и занимаются. Задают такие вопросы, что приходится вылезать из очередной эскалации, чтобы про них подумать.

Поэтому важно помнить, кто я и куда я иду - и тогда удерживать фокус становится довольно легко.

Самопрезентация и реальность

Про South Hub уже все отписались, но хочется поделиться одним наблюдением.

В этом году я съездил на него странно. Деловая программа у меня началась не с докладов и нетворкинга, а с отмененного рейса и задержки на несколько часов 🙂 Провел это время в бесконечном нетворке, т.к ехали втроем от организации. И успели обсудить вообще все накопившиеся и даже будущие вопросы.

На площадку приехал, когда программа уже закончилась, и нетворкинг к тому моменту плавно переехал в кальянные.

Зато успел понаблюдать одну забавную вещь.
В общем чате участники представляются: «Эльбрус на разминке, марафон каждую неделю, футбол, чемпион мира по игре в теннис на открытых кортах, падел, подводное плавание, стояние на гвоздях» - и это средний профиль одного человека.

Потом выходишь на реальные активности.
На футбольном поле - два человека. На баскетболе - один. В теннис играют примерно с тем же успехом, с каким обычно играют в “я вот‑вот начну бегать”. Основной поток людей - в зону кальянов и разговоров.

Вывод - с навыками самопрезентации у нас все в порядке 😄

В какой лиге вы хотите играть с ИИ

Иногда меня спрашивают, окупается ли внедрение ИИ и нужно ли вообще сейчас в него вкладываться. Формально вопрос про деньги, но на самом деле — про лигу, в которой вы хотите играть через год.

И тут мне очень близка спортивная метафора. На самом деле, ИИ — это не третья рука, которая завтра удвоит выручку. Скорее это как «витаминки» для восстановления.

Простой пример: два человека тренируются одинаково, только один просто ест апельсины, а второй помогает себе восстанавливаться. Через месяц они еще похожи. Через год — уже разные лиги.

С ИИ то же самое.

Не будет так, что вы сегодня включили агента, а через две недели у вас продажи в два раза больше. Но на дистанции полугода–года станет видно, что люди, которые встроили ИИ в ежедневную работу, делают на 20–30% больше. Без героизма, просто за счет другого базового уровня.
На этом фоне любая попытка сравнивать «стоимость токенов» и «стоимость человеко‑часов» выглядит чуть странно.

Да, считать нужно: сколько стоит разработчик в месяц, сколько — токены, сколько задач закрывается тем и другим. Если токены дороже, но позволяют сделать в десять раз больше, математика уже другая.

Но кроме этого есть еще один момент. Если вы сейчас принципиально экономите и не развиваете ИИ‑инструменты, через пару лет можете оказаться в ситуации, где рынок для вас просто закрыт. Не потому что вы делали что‑то плохо, а потому что входной билет изменился.

Поэтому вопрос окупаются ли токены - не единственный.

Есть еще вопрос «в какую лигу вы хотите попадать через год» и готовы ли вы что‑то для этого делать уже сейчас.

Формула успешного нетворка

Одна из моих старших коллег когда-то давно поделилась со мной, как строить нетворк, чтобы он действительно работал, а не был просто набором знакомых.

Модель такая: 25/25/25/25.

25% - вниз.
Общаться с людьми из команды, которые работают на уровнях ниже. Слушать, что у них реально происходит, а не только читать отчеты. Это сильно защищает от ситуации, когда наверху все красиво, а внизу люди бегают с выпученными глазами и чинят последствия красивых решений.

25% - вровень.
Коллеги на том же уровне, с которыми можно сверяться по инструментам, подходам, ошибкам: кто что пробовал, что не полетело, как у них устроено. Это быстрый способ понять, ты один странный или у всех так.

25% - наверх.
Люди, которые мыслят уровнем компании, отрасли, иногда страны. Пока разговариваешь только с теми, кто живет одной сделкой и квартальным планом, очень сложно научиться думать шире. Наверх - это про расширение повестки: про что вообще можно и нужно думать.

25% - вовне.
Другие компании, рынки, иногда вообще другие профессии. Это помогает не закисать в своей песочнице и понимать, как меняется контекст, в котором вы работаете.

С тех пор я стараюсь держаться этой схемы.

Когда уходит ключевой человек

Есть такое понятие – bus factor – сколько ключевых участников команды должны покинуть проект (образно говоря, попасть под автобус), чтобы бизнес остановился. Ну, про автобус не будем, но вопрос реальный.

Уходы бывают по разным причинам. Перекупили – бывает. Уехал в другую страну – бывает. Жизненные обстоятельства изменились – тоже бывает. И это все мягкие сценарии, когда можно договориться, проконсультироваться, получить поддержку, передать дела. А бывают жесткие обстоятельства, когда человек просто физически недоступен. И тогда что? Мы как бизнес не имеем права остановиться.

Когда я только начинал строить направление, хотел добиться одного – нехрупкости. Это как в архитектуре систем: построить так, чтобы все держалось не на одном узле. С людьми то же самое. Уход одного человека не должен останавливать бизнес. Прям не должен. У нас среди клиентов компании, которые каждый день влияют на жизнь огромного количества людей. Если мы их подведём из-за того, что всё держалось на одном человеке и мы это не предусмотрели – для меня это на человеческом уровне неправильно. Так нельзя делать.

Как обезопаситься?

На мой взгляд, риски должны быть заложены в стратегии: что мы вообще будем делать, если кто-то уйдет.

Например, у каждого сотрудника должен быть кто-то, кто в курсе его зоны ответственности – что он там делает, как. Весь интеллектуальный труд должен оставлять артефакты. Если все в личных заметках – это риск.

Еще пример. Контакты заказчиков – это данные компании, не конкретного сейла. Если менеджер уходит и забирает все с собой, а ты это не предусмотрел – это плохая ошибка. Я вообще делю ошибки на два типа. Нормальные – поставил гипотезу, поинвестировал, не получил результат, сделал вывод. Окей, это рабочий процесс. А плохие – те, которых просто не надо было допускать. Так вот сейл, который не вносит контакты в CRM – это плохая ошибка. Таких надо стараться избегать.

Давать людям зону ответственности – нужно и важно. Но иметь план на случай, если этот человек завтра недоступен – тоже нужно. Это не про недоверие. Это про уважение к тем, на кого ты работаешь.

Чего ждать от рынка во второй половине 2026

Если честно, рынок сейчас очень тяжелый. И я не думаю, что во второй половине года станет сильно легче.

Борьба за бюджеты обострилась до предела: компании режут расходы, пересобирают процессы, смотрят на инфраструктуру и думают преимущественно о том, как бы нормально дожить до конца года. И это не разговоры в кулуарах — это уже видно по реальным решениям.

Кто-то убирает лишнее резервирование. Кто-то уменьшает мощности. Кто-то откладывает проекты, которые еще недавно казались обязательными. Кто-то начинает очень внимательно считать, что действительно дает эффект, а что просто съедает бюджет.

Главный тренд, который я здесь вижу, — это не рост ради роста, а оптимизация. Причем взрослая, без иллюзий. И это касается вообще всех: и бизнеса, и команд, и конкретных руководителей. Сейчас всем нужно научиться делать больше с теми же или меньшими ресурсами.

Поэтому во второй половине года выиграют не те, кто громче всех говорит про развитие, а те, кто быстрее адаптируется, умеет сокращать лишнее и сохраняет эффективность, даже когда рынок трясет.