Как я запромоутился до head of

Под head of все понимают разное, в некоторых команиях руководитель Android+iOS небольшой команды — уже head of, но я под этим подразумеваю момент, когда у Лида появляются другие Лиды в подчинении

И так, как я им стал? Команда, которую я собрал уже начала хорошо перформить, но на тот момент об этом знала команда, я и мой Лид. Пришло время поработать над visibility результатов команды внутри компании.

Как это можно сделать? Обычно в компаниях есть общие tech demo, у нас такого не было и мест, где показать какая у тебя Крутая команда особо не было. Значит надо взять все в свои руки и создать условия самому!
На тот момент команда строилась по схеме McKinsey. Была матричная структура с платформенными и продуктовыми командами и в планах было построение дополнительной абстракции в виде платформенных стримов. Например, у вас есть в компании 20 мобильных команд, все команды никак не взаимодействуют между собой, знания не шарятся, наработки не переиспользуются — нужно создать что-то что будет это делать. Так как это была огромная неповоротливая корпорация очень долго от слов к делу не переходило
Ну и я взял все в свои руки, создал эту сущность и нагло стал владельцем этого процесса :)

Эта сообщества назывались гильдии, руководителем такой мобильной гильдии я и стал. Это должно было позволить пиарить свою команду, общаться с топами и продвигать изменения на более высоком уровне

Что сработало?
1. Команды начали узнавать друг о друге
2. Команды смогли проще решать технические проблемы
3. Появилась возможность подсвечивать глобальные проблемы и проектировать варианты их решения
4. Появилась возможность строить технические процессы на более высоком уровне — общая дизайн система, общий артифактори, общие правила и бейзлайны
5. О команде узнало большее количество людей и под мои проекты стало проще выделение ресурсов — практически в один момент моя команда выросла с 10 до 20 разработчиков

Что не сработало?
1. Моя роль была формальной, никакой официальной лычки «батя мобилки» у меня не было. Это не позволяло с ноги заходить в команды и диктовать свои правила. Все драйвилось на личном авторитете, продвигалось, но все шло очень медленно. Вывод — любая инициатива без полномочий работает плохо или не работает вовсе
2. Так как лычки не было, финально чтобы что-то реализовать мне приходилось убеждать разрабов, их лидов, продактов, топов уровня CTO/VP. Учесть интересы всех просто не возможно и в итоге все это сводилось к тому, чтобы убедить VP что-то сделать, а он уже своим авторитетом все продавливал. Но проблема была в том, что человеку уровня VP это нафиг не нужно. Вывод — если на уровне культуры и процессов компании это не заложено, то можно на этом сильно задолбаться и сгореть :)