Общее выше частного

Фраза, которую приписывают Чингисхану, удивительно актуальна для бизнеса. Сегодня поговорим о разделении труда и ответственности, а также о том, почему ориентир на общие цели важнее локальных KPI.

Головная боль руководителя
Любая бизнес-структура, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая отделами и департаментами, должна решать свои конкретные задачи. За это отвечают KPI — показатели эффективности, которые измеряют успех в рамках отдельных подразделений. Но ресурсы для работы всех подразделений обеспечивает компания. Именно из её общих результатов оплачиваются зарплаты, поддерживаются операционные процессы и реализуются планы развития.

Проблема в том, что, даже успешно достигая свои локальные цели, подразделения могут «тянуть компанию вниз». Почему это происходит?

Корень проблемы
Когда KPI разных подразделений входят в конфликт, сотрудники начинают защищать свои интересы, забывая об общей цели. Это похоже на перетягивание каната: выигрывает отдельная сторона, но проигрывает вся компания.

Классические примеры конфликтов в бизнесе:

- Маркетинг vs. Продажи: Маркетологи обвиняют продажников в слабых навыках работы с лидами, в то время как продажники критикуют маркетинг за некачественные лиды.
- Продажи vs. Производство: Продажники жалуются на низкое качество продукта, а производственники — на невозможность работать с нестабильным спросом.
- Колл-центр vs. Маркетинг: Операторы колл-центра сталкиваются с завышенными ожиданиями клиентов, которые создает реклама, а маркетологи утверждают, что проблема — в недостаточной квалификации операторов.
- Финансы vs. Производство: Финансисты сокращают бюджеты, чтобы повысить эффективность, а производственники жалуются на невозможность поддерживать качество из-за экономии.

Есть ли решение?
Попытка вручную разрешить все противоречия через личный арбитраж приводит к перегрузке директора и появлению «политических игр» внутри компании, желания перетянуть директора на свою сторону. Этот подход, хоть и дает яркие впечатления и новый опыт директору, заканчивается обычно плачевно. Отсутствием результата и отсутствием сил у директора )

Более эффективное решение — создание межпрофильных рабочих групп. Главная цель таких групп — улучшение результатов всей компании. На что стоит обратить внимание:

1. Взаимодействие и работа на общие цели. Руководитель должен объединить лидеров подразделений и направить их усилия на общие цели компании.
2. Личный пример. Первые встречи обязательно проводить при активном участии директора. Ведь мы помним, что у каждого подразделения - свой KPI и общей цели у них еще не появилось.
3. Постоянство. Встречи должны быть регулярными, несмотря на возможные эмоции и споры на первых этапах.
4. Создание культуры сотрудничества. Со временем это приведёт к появлению общей культуры, где решения принимаются на основе общих интересов, а не локальных KPI.

Пример из жизни
Одна из межпрофильных групп в нашей компании разбиралась с причинами низких продаж продукта. Мы получили обратную связь от лидов, которые заявили, что готовы купить продукт, если в него добавить недостающий (но крайне важный для лида) функционал. В результате проблема оказалась вовсе не в качестве лидов или навыках продавцов, а в продукте. Это позволило быстро доработать предложение и увеличить продажи.

Вместо послесловия
Только ориентируясь на развитие компании в целом, можно обеспечить рост каждого подразделения. Локальные успехи важны, но лишь в том случае, если они ведут к общим результатам. В конечном итоге выигрывают все: сотрудники, руководители и бизнес.