Последнее время много думаю о том, как команды принимают неудачи
Особенно сейчас, когда практически любой невыполненный план можно убедительно объяснить: рынок сложный, ипотека дорогая, клиенты с плохой кредитной историей, конкуренты демпингуют, спрос снизился и тп
И самое опасное — скорее всего все эти аргументы являются абсолютно правдой
Но есть большая разница между «мы понимаем ограничения рынка» и «мы приняли их как оправдание собственного бездействия»
Допустим, план продаж — 100 млн. Закончили месяц на 70 млн
Для меня принципиально важно, какой разговор происходит после этого.
Первый вариант:
«Ну а что мы могли сделать? Рынок такой. Ипотека такая. У всех сейчас тяжело».
Второй:
«Да, рынок изменился. Поэтому мы попробовали А, Б и В. Пересобрали работу с базой, изменили мотивацию партнеров, запустили дополнительные активности, скорректировали продукт/условия, усилили контроль конверсий. Это принесло нам дополнительные 20 млн, но до 100 мы всё равно не дошли».
Формально результат в обоих случаях — план не выполнен
Но для меня это две совершенно разные команды
Во втором случае команду можно и нужно похвалить. Не за невыполнение плана, конечно, а за реакцию, инициативу и попытку изменить ситуацию. Возможно, без этих действий результат был бы не 70, а 40–50 млн
А вот в первом случае появляется гораздо более серьезная проблема
Начинает атрофироваться антикризисное мышление
Команда постепенно привыкает к простой причинно-следственной связи:
рынок изменился → результат ухудшился → мы ничего не можем сделать
И через несколько таких циклов внешняя среда становится универсальным объяснением практически любого результата, как вирус поразивший организм
Мне кажется, именно здесь огромную роль играет позиция руководителя
Коммерческий директор, директор по продажам или маркетингу должен формировать культуру, в которой сложную действительность принимают, а бездействие — нет
Причем задача не в том, чтобы руководитель каждый раз сам придумывал десять антикризисных мероприятий и раздавал их вниз
Сильная коммерческая система — это когда вопрос «что еще мы можем сделать?» возникает на каждом уровне
У РОПа. У менеджера по продажам. У специалиста по работе с партнерами. Каждый сотрудник
Инициатива в сложной ситуации не должна быть исключительно функцией руководителя.
Поэтому я бы вообще немного поменял подход к разбору невыполненного плана.
Не только «почему не выполнили?», а:
— Что изменилось вокруг нас: как изменился рынок, емкость продаж, динамика по периодам и тп?
— На что из этого мы действительно не можем влиять?
— На что можем?
— Что конкретно попробовали?
— Что сработало, а что нет?
— Что еще могли сделать, но почему-то не сделали?
— Что будем делать иначе уже завтра?
И только после этого можно сказать: мы действительно сделали всё, что могли, но результат оказался ниже цели
Неудача сама по себе не всегда означает плохую работу. Особенно в сложном рынке
Но если команда перестала искать способы повлиять на результат — вот это уже проблема
Я лоялен к обдуманным действиям, которые команда предпринимает в сложной ситуации, даже если они не всегда приводят к нужному результату. Но я не лоялен к бездействию, которое объясняется внешними обстоятельствами и постепенно превращается в принятие поражения
В кризисе не всегда побеждает тот, кто сразу знает правильный ответ. А тот кто продолжает его искать день за днем со своей командой