Про стратегическое планирование на год

Решил поделиться тем, как мы в Spectr подошли к стратегическому планированию на год.

Стратегическая сессия.

Под нее мы выделили первые 2 рабочих дня года: работа по 10 часов с полным фокусом на решаемые задачи и никаких отвлечений на операционку. Участники: CEO (я), HRD, CTO, HoP.

1. Ставим финансовый план на год. Оставим за скобками то, как он формируется (там про стратегию на 5 лет вперед, про личные амбиции, рынок, сегменты, ограничители роста и пр.), но звучит он предельно просто: «ХХХ выручки при YYYY прибыли».

2. Освежаем в памяти бизнес-модель компании и подход к декомопозиции всей ее деятельности: Finance & Operations, HR, BizDev, Delivery. Вспоминаем, что и как влияет на получение денег и достижение годовой цели.

3. Декомпозируем годовую цель на измеримые составляющие, влияющие на ее достижение. В нашем случае с учетом всех допущений все довольно просто: продакшн-штат компании (те, кто непосредственно «деливерит»: разработчики, аналитики и пр.), объем отгрузок по направлениям, допустимый объем постоянных издержек. Раскладываем план по месяцам. Проверяем на отсутствие явных противоречий и самообманов.

4. Генерируем проблемы/идеи/задачи — это, пожалуй, самое трудоемкое, но самое важное. Тут бы без какой-то канвы и регламента выносим на обсуждение волнующие темы и … обсуждаем!

Все, что мы обсуждаем в обязательном порядке фиксируем на стене в виде стикеров. Мы для себя условились, что будем использовать только 2 цвета стикеров: желтые для конкретных задач, синие для проблем/идей/предложений (которые в свою очередь должны приводить к генерации желтых стикеров, но не всегда это возможно сделать в рамках сессии). Важно, что стикер оказывается на доске только после того, как у всех участников отсутствуют противоречия в понимании проблемы/задачи и все понимают, как проблема/задача укладывается в рамки поставленной цели.

В какой-то момент все новые обсуждения начинают сводиться к тому, что уже зафиксировано в виде стикеров. И это — сигнал к тому, что пора завершать упражнение и переходить к следующему.

5. Интуитивно объединяем все стикеры в группы (далее будем называть это «Проекты»). Повторяем упражнение до тех пор, пока количество проектов не будет меньше 10, а логика группировки не будет вызывать вопросов у всех участников процесса.

6. Распределяем сформированные проекты на стримы работы компании (те самые Fin&Ops, HR, BizDev, Delivery). Какие-то проекты НЕ будут укладываться строго в один стрим и это прекрасно! Меня, например, особенно радует, что нам удалось выделить весьма существенный набор проектов и задач, которые одновременно аффектят BizDev и HR: такая консистентность позволяет эффективно распределять усилия при реализации запланированного.

7. Проходимся по каждому стриму, смотрим на все задачи и отвечая на вопрос «чтобы что?» стараемся сформулировать ключевые цели по каждому стриму

8. Приоритизируем. Независимо друг от друга каждый участник выделяет ТОП задач, которые по его мнению должны быть реализованы в первую очередь.

По итогам стратсессии у нас есть детализированный финплан на год вперед, сформулированные цели по стримам, сгруппированные по проектам задачи.
Далее все это надо зафиксировать в доступном для людей виде.
1. Финплан — в Google-табличке.
2. Чтобы не терять фокус на целях и отслеживать прогресс — раскатываем цели в Atlas от Atlassian (пользоваться им помогает наличие иностранного юрлица).
3. Для работы и систематизации всего в рамках выделенных проектов фиксируем все в Jira Work Management. Понятный и привычный инструмент для работы с приоритетами, сроками.

Спланировали, зафиксировали. Про настройку процесса, чтобы системно выполнять запланированное напишу отдельно.

Original (31 Jan 2023): https://www.facebook.com/alekseytsykarev/posts/pfbid02CVzUS9amAVExq29AKgBQZehG58sj3Zcz8GwJhpk7D4uGR5TwVDQuoqxCJWPGePAul