Полярности в менеджменте и жизни. И как они нами управляют.

Пройдите мини-тест. Ответьте последовательно на вопросы:

- "Делегировать" или делать "своими руками"?
- Быть для сотрудников "своим" или "требовательным" руководителем?
- Система основанная на "процессах" или "с учётом людей"?
- Сотрудник "хороший" работник или же "плохой"?
- "Контролировать" или "пустить всё на самотёк"?
- "Регламентировать" или "объяснять устно"?

Если на любой из вопросов был только один ответ - вы только что обнаружили полярность. Полярность - это две противоположные части, которые на самом деле принадлежат одному целому.

Типовой сценарий надолго "застрять" в одной из полярностей или же нас кидает между двумя крайностями. Вспоминаю свою историю как работал с командой.

Вначале становился для всех "хорошим парнем". Команда расхолаживалась. Это было импульсом перехода в другую полярность - "жёсткий менеджмент." Специалисты начинали увольняться и тогда снова включался "хороший парень". Так меня и болтало между полярностями с амплитудой 3 месяца.

Самое интересное, что находясь в моменте в одной из полярностей - противоположный полюс как правило отрицается или же считается категорически "неправильным"!

Полярности на самом деле существуют всегда. И наша психика работает так, что чем больше я их отрицаю, тем больше я погружусь в одну из них или же буду бороться с другой, не учитывая реальность и контекст ситуации (так называемые типовые сценарии "воспроизведение дефицита" и "гиперкомпенсация"). В этом и причина многих конфликтов и недопониманий.

Например, существуют полярности "работа - отдых", "контроль - самостоятельность", "своими руками - делегирование".

Считается, что одна из ключевых задач руководителя (например, на это направлена психология) - умение находить и действовать исходя из оптимального значения на шкале полярностей, соизмеримо ситуации и контексту.

Например, когда передо мной малоопытный сотрудник - расставлять больше контрольных точек, но с ростом мотивации и опыта (пусть и не большим) - давать больше самостоятельности, а не "залипать" в гипер-контроле.

То есть передвигать "оптимальное решение" по шкале крайностей "контроль - самостоятельность". Застряв же в полярности "контроль" я с удивлением обнаружу, что сотрудник безынициативен, приходит с вопросами по каждому чиху.

То есть "универсальных золотых сечений" не бывает. Всё зависит от ситуации. Считаю тему очень важной, поэтому ей посвящён отдельный урок Техника «Градусник» и «Система координат», или Как понять критичность проблемы и находить «оптимальное решение»? в "Базовом курсе обучения руководителей".

Ещё один пример. Противопоставление "молодежи" и "заслуженных специалистов". У молодежи больше энергии, готовности к новому в т.ч. и разрушая старое. У "заслуженных специалистов" больше опыта и мудрости.

Важно не противопоставлять эти части друг другу, а видеть преимущества и недостатки каждой и комбинировать в нужно пропорции для получения результатов. В этом важная часть управленческого искусства.

Хотите, чтобы я поделился техниками, как перестать "застревать" в полярностях? Наберем 40 ❤️ и напишу отдельный пост.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Какие полярности заметили у себя?

2. В каких полярностях "застреваете"? К чему это приводит?

3. Между каким "перекидывает"? К чему это приводит?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»