​На консультации с собственник бизнеса Пётр (имя изменено) возмущённо говорит:

"Эти новые топ-менеджеры - финансовый директор и HRD делают всякую фигню вместо важных задач, они не понимают что я от них хочу! За что я им плачу такие деньги?! Почему я им должен говорить, что нужно делать, если я их нанял?!"

Здесь совершены две фундаментальные ошибки, которые сразу же и разобрали с Петром (о них крайне важно помнить каждому руководителю и предпринимателю!):

1. Собственник бизнеса, занимающий должность генерального директора или другого топ-менеджера помимо "роли владельца бизнеса" должен профессионально выполнять... "роль руководителя!" со всеми вытекающими.

Это к вопросу "почему я им что-то должен говорить и ими управлять?"

2. Размер оплаты труда НЕ приводит к тому, что вы работаете с сотрудником "как команда"!

Чтобы люди (вне зависимости от уровня должности) понимали "какие задачи важные", "что вы от них хотите" и "какие у вас критерии оценки", важно НЕ только об этом чётко сказать.

Требуется аналог "боевого слаживания подразделения". То есть вашего слаживания с новыми сотрудниками, какого бы они топ-уровня не были.

Слаживание - это тренировка коммуникации, взаимодействия, совместная выработка и синхронизация планов, совместное прохождение Цикла Деминга.

И конечно же во время всего этого будут сотни нестыковок, недопонимания, разных трактовок как по сути, так и по приоритетам.

В рамках "слаживания" вам также важно понять "сильные" и "слабые" стороны как в личностных, так и профессиональных компетенциях. Универсальных солдат попросту не бывает.

В итоге с Петром разобрали ошибки. Составили план действий по "запуску и организации слаживания" новых топ-менеджеров.

Напишите в комментариях, какие ваши варианты содержания "плана по слаживанию"?

Что используете при слаживании с новыми сотрудниками?

Версией, которую разработали совместно с Петром, поделюсь в следующем посте.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»