(кейс)
Первая "свежая мысль" – реальные кейсы чаще начинаются не с ТРИЗ 🙃
Внутри «проекта ТРИЗ» (если в компании уже опознали "нестандартную проблему" и решили запустить проект по её решению) есть этапы работы:
1️⃣ Анализ проблемной ситуации,
2️⃣ Моделирование задач к решению,
3️⃣ Поиск решения задач, их сравнительная оценка, выбор одного или сборка композиции;
4️⃣ Работа по сопровождению внедрения, дорешивание «вторичных задач»...
И в этой логике на каждом этапе активно участвуют разные инструменты (алгоритмы) ТРИЗ.
Но ‼️ мне не раз доводилось работать просто с запросом «задачедателя»: «есть проблема, помоги – разберись». Без изначально укомплектованных команд, "по ходу пьесы" определяя, кого привлечь дополнительно.
В такой риторике чаще всего «задачи» ставят Собственники, топ-руководители компаний, члены Совета Директоров – лица, привыкшее оперировать высоким уровнем абстракции, технически не способные упасть в конкретику и детали, потому что вынуждены одновременно в своей голове «держать большой периметр» ситуаций, субъектов, систем.
И когда начинаешь разбираться с таким "общим" запросом, далеко не всегда начинаешь это делать при помощи тех же аналитических инструментов ТРИЗ.
А вот и кейс.
Запрос: компания несёт убытки, надо «сэкономить деньги» и поэтому решено в срочном порядке сократить за месяц 10% персонала – помоги определить конкретные ФИО 😳
Приезжаю в Управляющую Компанию (бизнес – федеральная сеть, с производственными и офисными площадками по стране). 3 дня провожу интенсивную организационную диагностику (инструментами управленческого консультирования), чтобы ответить на вопрос: "а почему исходный запрос не могут удовлетворить подразделения HR, совместно с топ менеджментом? И причем здесь
Выясняю: «сокращение персонала» – неприятная штука, которую в бизнесе ещё принято называть «оптимизацией». А если вспомним ВУЗовскую математику, то в любой оптимизации должен быть «критерий оптимальности», по достижении которого (упрощу) можно догадаться, что оптимизация удалась.
И как раз этого критерия у бизнеса нет – непонятно, что то «твёрдое», на что можно ориентироваться при сокращении персонала:
1️⃣ Служба безопасности проверяет на проходных всех – никто не нарушает пропускной режим. По ТК РФ, с их стороны, увольнять никого.
2️⃣ Управленческий учёт в компании не настроен. С большим запаздыванием (несколько месяцев) понимается, рентабельна ли была выручка, с которой произведена и реализована продукция. При этом в компании несколько продуктовых подразделений (есть очень разные продукты), и какой наиболее убыточный, быстро не посчитать.
3️⃣ Разные продукты возникали исторически по принципу «в мире есть такое чудо – нам тоже надо». Это пример того, когда стратегия бизнеса (и снова инструменты управленческого консультирования) формируется только путём обозрения надсистемы, того что есть в мире. При этом не считаются пределы возможного развития бизнеса по разным факторам производства (это успешно, кстати говоря, делает ТРИЗ) – попросту, глядя на то что ещё есть «снаружи», в мире, руководство не задаёт вопрос подчиненным, "а можем ли мы это повторить и в какие ограничения упремся?" И каждый новый продукт начинает производиться в ущерб предыдущим. Хотя, если "посчитать" пределы, станется ясно, что от части и новых, и старых продуктов давно надо отказаться.
4️⃣ По иронии, в COVID-19 прекратило существование самое маржинальное направление бизнеса, которое «кормило» остальные. Его сотрудников увольнять не стали, чтобы оставить компетенцию в бизнесе на случай, если направление разовьется снова.
5️⃣ Сползание по прибыли в сторону убытка началось «не вчера». И поэтому компания активно начала анализировать очень большое количество информации. Это тот случай, когда из первичных данных делались 10-ки отчётов (самый зубодробительный отчет переобновлялся 1 раз в сутки и содержал пятизначное число строк в Excel – руководители среднего звена, для которых он был предназначен, просто не успевали его смотреть и не использовали).
Продолжение ⤵️
📱 ТРИЗ с Еленой Редколис
📱 ТРИЗ с Еленой Редколис