В 2022–2024 годах крупная компания Tesco провела трансформацию HR-функции — от классической модели Ульриха к структуре на четырёх опорах. Компания охватывает несколько стран, работает в ритейле, дистрибуции, банкинге и телекоме, 330 000 сотрудников. Задача стояла простая: сделать так, чтобы люди в разных странах и бизнес-направлениях получали одинаковый сервис от HR.
Что сделали:
1️⃣ Разделили HRBP на стратегов и операционщиков.
Создали отдельную команду стратегических партнёров, которая работает с культурой, талантами, будущей рабочей силой. Число классических HRBP сократили, зато добавили узких специалистов — по изменениям, коммуникациям, проектам, employee relations. Раньше бизнес-партнёр тянул всё от операционки до стратегии, теперь он стал ближе к бизнесу, а текучку отдали в сервисный центр.
2️⃣ Создали практики экспертизы вместо центров компетенций.
Просто новый лейбл для расширения зоны ответственности. Объединили спецов из разных зон в тематические команды (Talent & Capability PoE, например). Главное — перестали думать про центральный офис как единственный источник истины, начали строить группу как единый организм с учётом локальных рынков.
3️⃣ Запустили команду People Change.
Новое подразделение для управления изменениями: стратегия, программы, коммуникации, аналитика. Вытащили эту экспертизу из других функций, чтобы HR умел вести изменения сам, а не звал консультантов на каждый проект.
4️⃣ Консолидировали сервисы и самообслуживание.
Весь цикл от найма до ухода собрали в одну команду People Services. Линейные менеджеры получили обучение, как работать с инструментами самообслуживания и куда бежать за помощью. Меньше зависимости от HR-партнёров, больше автономии.
Идея «стратегического HRBP» в российских компаниях звучит уже лет десять, но обычно это всё тот же универсал, который одновременно готовит отчёт для совета директоров и решает, кого и куда переводить. У Tesco разделили эти функции жёстко — операционка ушла в сервис, стратегия осталась у партнёра, изменения вынесли в отдельную команду. Это требует технологической зрелости и готовности бизнеса работать через цифровые каналы, а не звонить в HR по каждому вопросу.
Второй момент — локализация. Tesco действует в нескольких странах, и они честно признают: невозможно сделать модель «один размер на всех». Пришлось строить market toolkit — понимание нюансов каждого рынка. В российском масштабе та же история: то, что работает в Москве, может не взлететь в регионах.
Третье — они делали это итеративно. Сначала пилот, потом анализ, потом корректировка. Не «большой взрыв» с откатом назад, а постепенная стабилизация модели по рынкам. Через 6–12 месяцев после каждого запуска — обзор, фидбек, рабочие группы для доработки.
Tesco не изобрела велосипед. Они взяли знакомую модель и выстроили её с учётом масштаба, технологий и локальных особенностей. Ключевое — это не проект на год, а длинная история с циклами улучшения. Если HR-функция не может ответить на вопрос «какой сервис получает сотрудник в разных частях компании», модель нужно пересматривать. Но делать это нужно с пониманием, что ничего идеального не бывает, и модель все время придётся адаптировать под новые реалии.
📖 Полный разбор кейса в моем блоге:
🔗 https://ready.2hr.tech/aa7P4L