Про Lean в естественной среде

Мои любимые экстремальное программирование и Agile зародились в девяностые на фоне всеобщего офигевания от эффективности Lean-философии в автомобильной промышленности.

В семидесятые годы прошлого века японские автопроизводители начали захватывать американский авторынок за счёт сумасшедшей эффективности системы производства японцев в сравнении с американскими заводами. В восьмидесятые исследователи опишут это явление, как Lean-менеджмент, опираясь на главное отличие японских автопроизводителей от американских - отсутствие больших складских запасов.

Невероятная история NUMMI

Чтобы было представление о том, насколько Lean выглядел волшебной палочкой в глазах американцев, расскажу, наверное, про самый впечатляющий пример - про NUMMI. Это было совместное автопредприятие Тойоты и GM в восьмидесятые годы, которое GM использовало, чтобы перенять Lean-подходы Тойоты, а Тойота - как свой первый завод в США и беспошлинный доступ на американский авторынок.

Совместное предприятие открыли в 1984 году на базе бывшего завода GM Fremont Assembly, который за 2 года до этого GM закрыла, уволив тысячи работников из-за кошмарной рабочей дисциплины. Ситуация к тому моменту дошла до того, что к началу восьмидесятых работники часто не появлялись на работе, употребляли алкоголь, курили марихуану и даже прятали пустые бутылки от колы в дверных картах, чтобы они гремели во время езды и бесили покупателей. Чтобы с утра конвейер запустился, порой менеджерам приходилось утром идти в бар через дорогу и нанимать людей. В целом, сотрудники этого завода оценивались, как худшая рабочая сила в стране.

Неожиданный поворот

Тем удивительнее был тот факт, что Тойота согласилась, чтобы при запуске нового завода спустя 2 года были наняты те же самые работники. На момент открытия завода старые сотрудники Fremont Assembly составляли 85% всего персонала. Но с одним условием: весь персонал был направлен в Японию на переобучение.

И результаты были фантастическими: сразу с первых дней после открытия NUMMI частота дефектов на 100 автомобилей оказалась на уровне лучших заводов страны. По частоте дефектов машины, произведённые на NUMMI не отставали от машин, собранных на заводах Тойота в Японии. Исследователи оценивали, что на производство того же автомобиля по старым процессам GM потребовалось бы на 50% больше человеческих ресурсов.

Напоминаю, это были те же самые работники, которые до этого брали с собой на сборочную линию термос с водкой и курили в перерывах травку.

В чем же был секрет Toyota Production System?

Очевидно, было много нюансов. Здесь было и разбиение всего коллектива на команды по 5-6 человек, внутри которых работники постоянно менялись, чтобы не уставать от одной и той же монотонной работы. В каждой команде был свой лидер, который отвечал за быстрое разрешение внезапно возникающих проблем.

Другим подходом была практика "непрерывного улучшения". Лидеры постоянно интересовались у сотрудников, как можно было бы решить ту или иную проблему. Результаты этих улучшений были заметны везде. Сотрудники GM удивлялись, что вместе с корпусом машины по заводу перемещался стеллаж с инструментами на колесиках; в местах, где работнику приходилось вставать на колени, стелился мягкий коврик; каждая операция была записана и замерена с секундомером.

Но больше всего впечатлило их другое. На заводе GM ты не имел право остановить сборочную линию. Если у человека сердечный приступ, если кто-то упал в яму, нельзя было останавливать линию. Бытовало суждение, что, если позволить работнику останавливать линию, то они будут ее останавливать все время, потому что они не хотят работать.

Поэтому, если что-то шло не так, то все оставлялось, как есть - отдел контроля качества на выходе разберётся и доведёт машину до товарного состояния. Автомобиль мог выйти с конвейера без руля, без тормозов, мог даже сам не уехать. Очевидно, что куда более мелкие огрехи встречались почти в каждой машине.