Про бюрократию

Одна из самых вопиющих историй, известных мне - это история про катастрофу шаттла Колумбия. 15 января 2003 при взлёте шаттла кусок термоизоляционной пены оторвался от конструкции крепления внешнего бака и ударился о термоизоляцию крыла. Это было замечено на одной из камер, после чего была создана рабочая группа по расследованию инцидента, которая 2 недели пыталась выяснить, была ли безопасной дальнейшая миссия шаттла или нет. За это время разными сотрудниками НАСА было сделано 3 безуспешных попытки запросить снимок поврежденного крыла с телескопов и спутников, а всего комиссия по расследованию обнаружила 8 упущенных возможностей по предотвращению катастрофы.

После 2 недель безуспешных попыток подтвердить, что продолжение полёта не безопасно, рабочая группа была вынуждена прийти к выводу, что инцидент не несёт угрозы миссии. В итоге, 1 февраля 2003 года шаттл вошёл в атмосферу, где разрушился, унеся жизни 7 членов экипажа.

В чем секрет единорогов?

Когда-нибудь задавались вопросом, как маленькие компании "единороги" под орех разделывают гигантские корпорации на их же поле? Как лидеры компетенций с огромными бюджетами и наработанной клиентурой уступают в гонке небольшим новым коллективам?

Когда я работал в Dell, я слышал от топ-менеджмента, что даже самые смелые инновации аутсайдеров рынка очень быстро копируются лидерами и приводят лишь к росту рыночной доли лидера.

Звучит логично, но по этой логике условная Nokia должна была скопировать iPhone и оставить Apple позади. Почему этого не произошло ни со Space X, ни с Tesla, ни с Uber? Как эти компании выбились в лидеры рынка, когда на рынке так много уже состоявшихся конкурентов, которым было бы достаточно просто скопировать новые идеи?

О чем тогда говорили менеджеры Dell, если у единорогов получилось? Конкурентом Dell в тот момент был собственно этот самый "единорог", Amazon, который, вообще говоря, уже сам был огромной корпорацией и лидером рынка.

Так в чем тут дело?

Я уже замечал в предыдущем посте, что из всех замеренных Дорой метрик, самой важной оказалась орг. культура: в полтора раза важнее "элитных" IT-процессов. Как они мерили?

Существует замечательная типология организационной культуры, разработанная социологом доктором Роном Веструмом, где все организации делятся на три типа:
- патологические,
- бюрократические,
- творческие (creative).

В целом, существовала бы она себе и дальше, как какая-то умозрительная модель, если б её не проверили ребята из DORA. Они взяли критерии из оригинальной статьи и добавили в свой опросник. И, оказалось, что все любимые их IT-метрики на фоне орг. культуры как-то даже померкли.

Как это работает?

Возьмём историю с шаттлом. Бюрократическая культура NASA привела к слишком большому количеству препятствий на пути движения информации и полному размытию ответственности. В итоге, рабочая группа оказалась в ситуации, где ей необходимо было доказывать, что миссия небезопасна, а не наоборот.

Тем, кто хоть раз сталкивался с бюрократическими организациями, легко вспомнить, что в такой организации ничего "нельзя просто так взять и сделать". Изобилие лишних процессов, звеньев, участников и препятствий для движения информации - это главная боль бюрократических процессов.

И именно отсутствие лишних действий, препятствий, людей, процессов так выгодно отличает творческие коллективы от бюрократических. В этом крылся секрет Lean Manufacture - процесса производства, который в 70-80 годы позволил японским автопроизводителям завоевать американский рынок.

В чем смысл слова Lean ("худой")? В том, что вы отрезаете всё лишнее. Заметная часть бюрократических организаций - это бывшие творческие коллективы, обросшие лишними процессами.

Вместо итога.

Это уже второй пост подряд про Lean-мировоззрение: про борьбу с человеческим расточительством и лишней работой. Именно идеи Lean-подхода лежат в основе Agile, XP, CD и всего другого хорошего, что произошло с нашей индустрией за последние 30 лет.

Для самостоятельного изучения: шедевральное интервью с Роном Веструмом от одного из авторов DORA (1, 2) смотреть обязательно.