Хочу собрать небольшую хрестоматийную подборку писем CEO.

Акционерам, командам, советам директоров и самим себе. Из них можно раскопать, как человек управляет компанией.

Это письмо Джеффа Безоса акционерам Amazon за 2015 год.

В нём Безос пишет про болезнь больших организаций: они начинают использовать один и тот же процесс для принятия совершенно разных решений.

Он делит решения на два типа:

🚪 Type 1 – «односторонние двери»

Это необратимые или почти необратимые решения. Если результат не понравится, просто вернуться в исходную точку уже не получится.

- Продажа бизнеса.
- Публичные обязательства.
- Смена ценовой модели для миллионов клиентов.
- Закрытие направления.
- Миграция, после которой старую платформу уже нельзя нормально восстановить.

Такие решения Безос предлагает принимать медленно: внимательно разбирать последствия, спорить, консультироваться, не торопиться с финальным выбором.

🚪 Type 2 – «двусторонние двери»

Это решения, которые можно отменить. Запустить пилот, посмотреть на результат и вернуться назад, если идея не сработала.

- Новый пользовательский сценарий.
- Изменение процесса.
- Эксперимент с ценой на небольшой аудитории.
- Проверка нового канала продаж.

Такие решения должны быстро принимать отдельные руководители или небольшие группы.


По мере роста компании процесс для Type 1 постепенно распространяется почти на все решения. Даже обратимая инициатива проходит через несколько уровней согласования, комитет и подготовку подробного обоснования.

Риск снижается, а еще снижается количество экспериментов, скорость обучения и способность компании придумывать что-то новое.

Интересно, что обратная ошибка встречается реже: компании, которые принимают необратимые решения так же легко, как обратимые, обычно просто не доживают до больших размеров.

Мне эта модель нравится, так как помогает понять, сколько управленческого внимания действительно нужно куда-то потратить. Прежде чем долго спорить о потенциальном эффекте инициативы, стоит договориться о её обратимости.

Есть ли варианты ограничить масштаб запуска? Или заранее определить условия остановки? Или вернуть предыдущую версию без больших потерь?

Если да, то, возможно, инициативу дешевле проверить, чем продолжать обсуждать. Не каждое решение заслуживает большого комитета. Иначе в какой-то момент компания начинает тратить больше ресурсов на защиту от ошибок, чем на поиск новых возможностей. (ох, был у нас легендарный проект 😅 Вспомню, так вздрогну. )

Интересно посмотреть на текущий список инициатив и них действительно Type 1, а какие нет.

Письмо прикладываю. Про двери – на пятой странице.

#strategy #ПисьмаДляCEO 01