Читала и смотрела интервью Оскара Пьерра (Oscar Pierre) , сооснователь и CEO Glovo (люблю фудтех компании почему-то 🙃)
Выхватила из интервью кусочек, и стала потом читать дальше новое интервью.
Когда Glovo выросла примерно до 1 000 сотрудников, я начал получать обратную связь, что стиль общения слишком прямой. Тогда я решил смягчиться и говорить более осторожно, почти как политик. Но эффект оказался негативным: у людей стало меньше ощущения, что от них ждут полной отдачи и высокого темпа.
Один из инженеров рассказал, что конкурент пытался его переманить, но он отказался, потому что “в той компании очень много и тяжело работают”.
Это стало тревожным сигналом: именно Glovo должна была быть компанией, которая работает очень интенсивно, иначе она не смогла бы выиграть на своем рынке.
(потом он продолжил, что стал культуру возвращать обратно, а кто был не очень согласен, их увольняли, так как нужно было бежать быстрее)
Собственно культура высокой продуктивности в Glovo во многом определяется стилем управления Оскара, как и во многих компаниях.
I see a big part of my role as sustaining a culture that is hard-working and driven.
Роль CEO в Glovo сейчас про операционное управление: он выделяет 15-20 ключевых тем, которые выступают прокси для OKR,
назначает по каждой владельца
и проводит по ним ежемесячные обзоры в формате documentation-first meeting - на основе письменных документов, а не презентаций.
Три кита культуры, про которые в интервью говорят:
▪️Продуктивность строится не на абстрактной мотивации, а на дисциплине процесса. Интересно, что после перехода к documentation-first meetings, Оскар говорит, что в компании стало больше дисциплины, а разговор о результативности стал более объективным.
▪️Высокие стандарты со стороны руководителя. Оскар описывает свою задачу как постоянное повышение планки: не принимать работу на уровне “достаточно хорошо”, а искать, как усилить решение, ускорить движение и повысить качество исполнения. Лидерство - это не только стратегия, но и ежедневное давление на темп, прозрачность и личную ответственность команд.
▪️Личная ответственности за зону работы. Четкое назначение владельцев.
Glovo, основанная в 2015 году в Барселоне, делает 1+ млрд выполненных заказов, есть в 23 странах и 1 800 городах.
Это не доказывает, что причина роста только в культуре высокой продуктивности, но показывает, что такая модель управления оказалась совместима с быстрым межнар масштабированием.
Что думаете?