Project-менеджер | IT

Всего лишь одна встреча с командой/стейкхолдерами может заменить десятки звонков и долгие переписки. Но что делать, если дискуссия заходит в тупик, а некоторые участники и вовсе засыпают на митингах?

На встрече обсудили, как бизнес-аналитик может брать на себя роль фасилитатора и помогать в достижении целей команд.

«Мы постоянно куда-то несемся, запускаем новые и новые проекты, но часто оказывается, что они либо никому не нужны, либо мы к ним операционно и финансово не готовы — и всё приходится откатывать назад. Это бьет и по команде, и нашей репутации, и финансам компании».

Сталкиваюсь с тем, что в проектных командах отсутствует компетенция, благодаря которой можно быстро и безболезненно составить бюджет проекта и оценить, насколько вся эта затея будет рентабельна.

Практически в любом бизнесе часто возникают проекты по внедрению информационных технологий. Подобные проекты могут казаться сложными, но понимание их объема, размеров бюджета и оценки возврата инвестиций (ROI) критически важны для успешной реализации проектов любой сложности и продолжительности.

Так сложилось, что многим менеджерам необходимо уметь разбираться в бюджетировании, а понимание бюджетов даёт руководителю большую «бизнесовость», в этой статье пройдёмся по основам.

Сегодня мы рассмотрим работу с бюджетами на примере такого проекта, как внедрение системы электронного документооборота.

В моей трудовой есть 1 место работы, на котором я еле-еле проработала 5 месяцев. Это крупная нефтяная компания, не будем тыкать пальцем.

Я знаю, что я не одна такая и не только у меня с ней не сложилось.

Тем не менее, за эти 5 месяцев я уволилась с выгоранием. Да, такое бывает, если все происходит очень быстро и интенсивно, а тебе не пофиг на твою работу.

Счастливая и заряженная на новый опыт, я приступила к знакомству с командой: тимлид, 5 продуктовых и 6 маркетинговых дизайнеров. С каждым провела встречу one-on-one, от 20 минут до 1,5 часов! Знакомились, шутили.