Project-менеджер | IT

В работе продакт-менеджера важную роль играет Product Discovery — процесс, в котором мы формируем понимание пользовательских потребностей, проверяем гипотезы и находим точки роста для продукта. Один из нестандартных способов углубить это понимание — выйти за пределы привычного рынка и погрузиться в другую среду.
В этом посте расскажем, как мы искали вдохновение и свежие идеи для 2ГИС в Китае. Мы съездили туда командой продактов и дизайнеров транспорта: изучили местные навигационные приложения, культуру и протестировали транспортные сценарии в их естественной среде обитания.

уже больше пяти лет я PM «Синтеки», а по совместительству строю процессы и управляю командой. Мы занимаемся разработкой сервисов для строительных компаний. В статье хочу рассказать об изменениях в системе отбора тикетов от клиентов: как было раньше и к чему пришли. Наш подход помог сохранить клиентов на ранних этапах развития продукта и реализовывать задачи без лишней нагрузки на команду. Надеюсь, опыт будет полезен в сферах, где без лояльности к фичам не выстоять, и поможет сориентироваться, как определить, стоит ли тикет усилий.

Я управляю локализацией цифровых продуктов с акцентом на масштабирование процессов, их интеграцию в продуктовые циклы и соответствие бизнес-целям. Один из ключевых векторов моей работы — внедрение решений, ускоряющих выход продукта на международные рынки, включая стратегическое использование машинного перевода. В этой статье, опираясь на реальный кейс из своей практики, я расскажу, как выявить типичные ошибки нейронного машинного перевода в интерфейсах и понять, насколько такой подход подходит для вашего продукта. Это поможет принять взвешенное решение: можно ли использовать машинный перевод интерфейса вашего продукта без ущерба для качества локализации и пользовательского опыта.

У меня опыт в IT с прошлого века, 27 лет. Начинал программистом, когда во многих компаниях ещё не было системных аналитиков и проджект-менеджеров. Кто-то из команды должен был разговаривать с заказчиками. Чаще всего этим кем-то был я.
Потом стал тимлидом — одновременно программировал и управлял. Со временем меня «засосало» в управленческую деятельность. Максимум руководил 60 людьми.

К сожалению, с такими постановками я сталкиваюсь постоянно, независимо от проекта и компании, в которой работаю. И самое грустное в таких задачах - их реализация никогда не совпадают со своими оценками. А это значит, что задачи не сдают в условленный срок. Затем начинается тягучий процесс, когда менеджеры постоянно спрашивают "когда доделаете?", а инженеры виновато говорят, что ещё не готово, и начинают оправдываться: мол, появились новые вводные / подводные камни / неучтённые обстоятельства и т.п.

Я руковожу командой веб-разработки, нас 9 человек. Только что вернулся из недельного отпуска. Буквально накануне мы выпустили в прод большой внутренний проект, который пилили 4 с лишним месяца. Его пользователи - несколько человек (компания мы небольшая), но дался он нам нелегко: были переносы сроков, доделки, неочевидные баги и новые входящие от заказчика. Некоторые мои коллеги-менеджеры отнеслись скептично: мол, как так - запустил проект, и сразу в отпуск! То ли проект был неинтересен, то ли ты менеджер какой-то не такой... Я же ушёл в отпуск с полным пониманием, как и что будет происходить, это было осознанное решение, конечно, учитывающее и благо моего работодателя в том числе.

Продолжая изучать рынок труда в IT, поговорим о проектных менеджерах. Мы собрали более трёх тысяч вакансий и две тысячи резюме по этой профессии, изучили структуру, сравнили их между собой, построили карты навыков и обязанностей. Разумеется, зарплаты и интерактивные таблицы тоже будут.