Про сложные переговоры

Знаете, обычно вот слушаешь эти курсы про сложные переговоры и понимаешь, что такие сложные случаются не так часто, и поэтому когда они реально случаются, то это запоминается на всю жизнь.

Один из таких случаев был со мной несколько лет назад: после успешного пилотного проекта мы подписали контракт с одной авиакомпанией, но через несколько месяцев там сменился CEO и он, ожидаемо, хотел переиграть условия контракта. Можно было бы, конечно, упереться в юридический документ, но как я уже писал, у людей есть ожидания не только по проекту, но и по процессу, поэтому стратегия “упереться в букву закона” испортила бы отношения и привела бы к негативным последствиям как с точки зрения продуктивной работы, так и через 2+ года, когда контракт нужно было бы продлевать.

Благодаря backchannel-у с одним из акционеров авиакомпании, я примерно понимал, что именно хочет переиграть новый CEO, НО я не знал почему. Поэтому первоочередной целью было понять, почему именно он хочет переиграть условия - акционер устроил нам встречу в неформальной обстановке, из которой я для себя определил ключевые поинты. Не вдаваясь в детали скажу лишь, что
а) он верил, что основные деньги лежат в food on board - продажа еды, он знал это по опыту своего предыдущего проекта, и хотел переиграть условия. Он опирался на свой опыт и аналитику из предыдущей авиакомпании, я опирался на результаты проектов наших клиентов и пилотного проекта этого клиента в частности
б) как CEO любой LCC авиакомпании он хотел контролировать косты, поэтому наша бизнес-модель revenue share без капвложений была, в целом, ему симпатична, НО он не хотел отдавать лишнюю маржу с ключевого элемента выручки, в который он верил - см пункт (а)
в) он не особо верил в потенциал других элементов выручки (продажа контента, продажа апгрейда после взлета и тп), опираясь опять же на свой опыт и видение. Никогда не забуду его слова: “моя задача, чтобы у нас не было пустых мест после взлета, поэтому вам просто нечего будет продавать”

Окей, я получил некоторое понимание “почему”, но, очевидно, что нужна отдельная сфокусированная встреча в более адекватной обстановке, а не в баре в Сиэттле. Вот это время мне и нужно было, чтобы нормально подготовиться. Если я что-то знаю про переговоры, так это
а) сначала лучше спрашивать, а потом аргументировать. Причем в свои аргументы желательно встраивать ответы и фразы, которые “отпустил” собеседник.
б) важно попытаться понять, какого типа аргументы драйвят человека: рациональные или эмоциональные. К примеру, почувствуйте разницу: “вы получите XX допдохода, и учитывая озвученные вами цифры по росту пассажиропотока, это будет YY допдохода в год” vs “вы будете первыми, кто начнет продавать апгрейды ПОСЛЕ взлета”
в) для себя определиться о BATNA-e (best alternative to a negotiated agreement), то есть по факту бэкап сценарий, если не договоримся. В моем случае backup это упереться в букву законча, как очевидно из вступительного текста
г) важно понять цели и задачи как CEO, так и авиакомпании в целом: к примеру, планы по росту выручки для выхода на IPO, или заявленные стратегические цели в годовом отчете). Очень полезно читать интервью и твиты человека, чтобы сделать гипотезы про его ценности, задачи, точки фокуса.
д) нужно попытаться прикинуть его BATNA-у, это чрезвычайной сложно сделать, но можно накидать для себя гипотезы и попробовать их подтвердить или опровергнуть в ходе обсуждения.
е) в ценообразовании люди часто хотят опереться на понятные и известные им бенчмарки, а ля “apple берет 30% от выручки разработчика”, или “вы платите XX/мес за такой-то продукт”

(продолжение ниже)