ЧОМУ В РАМКАХ АДОПШНУ АІ СКОРОЧУЮТЬ МІДЛІВ ТА МЕНЕДЖМЕНТ, І ЩО ЦЕ ОЗНАЧАТИМЕ ДАЛІ

(обіцяв написати студентам фолловап після останнього модуля АМЛ, але напишу вже для всіх)

Як ви всі знаєте, 2026-му техсектор уже скоротив понад 142 000 людей. Особливість цієї хвилі в тому, що звільняють не через збитки. Компанії прибуткові, а чотири найбільші гравці - Amazon, Microsoft, Alphabet і Meta закладають разом близько $700 млрд на AI-інфраструктуру. Тобто це не криза, а перерозподіл: бюджет переносять з людей на компьют. І скорочення доволі прицільне. Є прогнози (Gartner), що до кінця 2026 близько 20% організацій використають AI, щоб «сплющити» структуру і прибрати понад половину мідл-позицій.

Логіка зрозуміла: роботу мідл-менеджера найважче побачити в метриках. Спеціаліст пише код, екзек'ютів формує стратегію - це видно (плюс С-левел сам себе не звільнить ;) ). А мідл здебільшого виробляє те, що не лежить у дашборді: переклад між мовою цифр і мовою команди, утримання тривоги, узгодження очікувань. Коли частину звітності й планування бере на себе AI, здається, що сам шар уже не потрібен. Крім цього, ця тенденція присутня і в площині спеціалістів, де джуни і мідли вже менш цікаві, а всіх хочеться сіньорів, які палять токени і роблять роботу за десятьох.

І тут варто згадати антропологічну рамку. Перехід від спеціаліста до керівника - це класичний rite of passage (ритуал переходу) у сенсі Арнольда ван Геннепа: відділення від старої ролі, проміжна фаза, і входження в нову. Віктор Тернер назвав цю проміжну фазу лімінальною - періодом, коли людина вже не та, ким була, але ще не та, ким стане. Саме роль мідл-менеджера історично була цим простором переходу. Людина вперше відповідає за інших, помиляється на малому масштабі й поступово стає лідером.

Звідси головне питання - не «скільки скоротити», а «що зникає разом із роллю». Ламаються лінії менторства, джуни та спеціалісти втрачають можливості розвитку, а керівники, що залишилися, отримують подвоєний span of control. Виходить парадокс: оптимізуючи витрати сьогодні, компанії прибирають структуру, в якій взагалі формуються майбутні керівники. Ефект відкладений - він проявиться за два-три роки, коли постане питання, кого ставити керувати людьми.

Що з цим робити практично, якщо хтось ухвалює такі рішення, надивившись на свіжі “кращі практики”:
1. Розділяти рутину й роль. AI справді може забрати звітність і моніторинг - це частина роботи менеджера, але не її суть. Спершу описати, що саме робить ця роль поза метриками, і лише потім вирішувати, що автоматизувати.
2. Зберігати шлях переходу. Якщо позицій менеджера стає менше, потрібні інші формати, де спеціаліст тестує лідерство: тимчасові ролі лідів, менторство, ротації. Інакше канал розвитку керівників просто закриється.
3. Говорити із командою чесно. Скорочення під гаслом «трансформації» зчитується як ритуал заспокоєння. Люди краще сприймають прямо названу ставку з її ризиками, ніж розмиту формулу про ефективність.

Технології не вимагають скорочень самі по собі - це наше управлінське рішення. І як будь-яке рішення, його варто ухвалювати, бачачи не лише сьогоднішню економію, а й те, що ми прибираємо на майбутнє в людській площині