1,5 года сопровождал продуктовую и цифровую трансформацию компании.
Не разовые сессии — полноценное погружение: инвест-комитет, проектный офис, стратегические сессии, работа с Продуктовыми командами и функциональными направлениями от маркетинга до HR.
На входе — типичная ситуация для современного рынка. Команда основателей сделала прорыв и дальше компания десять лет росла инерционно, бюджеты позволяли, всё работало.
Потом рынок изменился, и появилось понимание, что нужно было переходить от операционного управления к стратегическому сильно раньше.
Что реально сработало, а что нет:
✅ Мы выстроили и перезапустили продуктовый подход, страт-цикл принятия решений, проработали ключевые решения: карта рынка, сегментация, продуктовая матрица.
Дали инструменты для трансформационной стратегии. Всё разложили по полочкам.
✅ Но часть команд — не поехала. Не потому что инструменты плохие ибо у многих получилось. А потому что люди не были готовы думать по-другому. «Скажите, что делать — мы сделаем, а стратегия нам не нужна».
Но в условиях рыночной трансформации даже один “пассажир”, на уровне директоров компании это проблема, а если их несколько ….
✅ И вот что удивительно: уже после завершения проекта, несмотря на то что компания столкнулась с более жестким кризисом — те же самые инструменты начали работать.
Руководитель продуктового направления мне написала:
"Только сейчас я прожила эти инструменты изнутри. Когда мы работали вместе — я понимала, что это правильно. Но не понимала, как с этим жить. А сейчас, когда раскладываю инициативы на первый квартал — вижу, как это должно работать".
Было много доработано, улучшено и т.д., но главная находка этого проекта состоит в том что:
Инструменты не работают, пока человек не столкнется с ситуацией, в которой без них — никак.
Можно изучить лучшие фреймворки в мире. Но вызов видит только CEO и 1-2 человека в команде, пока с руководителями нянчатся и играют в демократию — это коллекция красивых шаблонов.
Как это повлияет на школу? Больше всего это касается мастерских по Лидерству и управлению, и масштабированию, где мы работаем с продуктовым подходом и трансформацией компаний.
Но кажется сейчас более актуальна AI трансформация компании с развитием внутреннего продуктового подхода.
Стратегическое мышление — это не набор инструментов. Это системность в управлении, которая определяет, как ты и твоя команда этими инструментами пользуются.
Кто сталкивался с тем, что инструменты есть, а системы нет?
p.s. И честно, я тоже недоработал. Слишком долго "чинил и спасал" вместо того, чтобы раньше сказать: эта и эта команды не готовы, и нужно менять подход. Это мой личный урок.
С другой стороны при поздно начатой трансформации я так и не знаю решения проблемы когда “лошадь на переправе не тянет“….
Что делать с CIO или CTO, когда в кризис становится понятно, что это просто m(anager) IO
#кейсы_консалтинг