📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Крупный федеральный банк из TOP 10.
В данном банке работало два подразделения, которые выполняли функции процессного офиса (управления бизнес-процессов). Первое называлось – управление процессов и технологий, второе называлось – управление развития процессов.

При этом все функции и разрабатываемые материалы почти полностью дублировались за исключением отдельных спецификаций, которые добавляло каждое подразделение исходя из собственных задач. Т.е. было два дерева (реестра) бизнес-процессов, дублирующиеся модели процессов, созданные в разных системах бизнес-моделирования, два комплекта применяемых методик и форм документов.

Если эти подразделения встречались на каких-то общих совещаниях, то всегда конфликтовали друг с другом, доходило даже до обвинений в неправильной работе. Потому что у каждого было своё представление об управлении бизнес-процессами, развитии продуктов и технологий. Высшее руководство в эту ситуацию не вмешивалось, т.к. свою специализированную работу подразделения всё-таки выполняли успешно и разграничивали часть задач.
Через 4 года в банке сменилось высшее руководство, и второе из указанных подразделений было закрыто. Часть сотрудников перешли в первое подразделение, а остальные покинули банк.

Конечно, с точки зрения современного менеджмента описанная ситуация недопустима. Необходимо централизовать всю работу по организационному развитию и процессному управлению в одном подразделении, которое должно иметь все необходимые полномочия и ответственность. А в разных подразделениях организации могут назначаться децентрализованные бизнес-аналитики, каждый из которых может описывать свой бизнес-процесс. О такой схеме мы подробно писали в других историях (бизнес-кейсах).