📘 Пример из книги «60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития»
Приведём пример организации рабочих групп и распределения ролей в проекте по описанию бизнес-процессов в среднем банке (численность сотрудников около 400 человек).
Спонсором-заказчиком проекта выступил совет директоров банка (акционеры), которые осознали необходимость формализации бизнес-процессов, как одного из главных условий дальнейшего развития.

Лидером (инициатором) проекта выступил лично Председатель правления. Он мотивировал руководителей всех структурных подразделений на поддержку проекта, непрерывно контролировал ход выполнения проекта, решал все возникающие проблемы, споры и разногласия.

Руководителем проекта выступил директор департамента банковских продуктов и процессов. В этом департаменте были сосредоточены все задачи по методологии, разработке и реализации банковских продуктов и услуг. Директору департамента банковских продуктов и процессов подчинялись большинство руководителей клиентских и бэк-офисных подразделений, которые участвовали в бизнес-процессах.

В главную рабочую группу вошли: 2 специалиста-методолога, которые были специально приняты в штат банка для проекта, владельцы основных (продуктовых) бизнес-процессов, директор департамента банковских технологий (в части автоматизации бизнес-процессов), начальник юридического отдела, начальник службы внутреннего контроля.

Для каждого бизнес-процесса были организованы процессные рабочие группы, которые подчинялись главной рабочей группе проекта. В процессные рабочие группы вошли ключевые сотрудники (эксперты, участники бизнес-процессов), которые предоставляли всю основную информацию для описания бизнес-процессов. Руководитель процессной рабочей группы – владелец соответствующего бизнес-процесса. Численность процессной рабочей группы около 5 человек (в зависимости от количества подразделений, участвующих в бизнес-процессе).
Такая организационная структура проекта значительно повысила его эффективность, позволила уложиться в запланированные сроки и даже превзойти запланированные результаты.

Есть несколько примеров банков, в которых несоблюдение вышеописанных правил приводило к проблемам. Все они сводятся к типовой ситуации.
Банк приглашает консалтинговую компанию или принимает в штат необходимых специалистов для реализации проекта организационного развития. Специалисты начинают работу согласно всем современным методикам управления. Они разрабатывают необходимые документы, модели и т.п.
Но у сотрудников банка они не находят поддержки, иногда даже общаются не с теми сотрудниками, которые нужны. Рабочие группы не создаются, нет явного лидера (организатора) со стороны банка, либо он не справляется со своей ролью в проекте. И в конечном счёте всё сводится к передаче банку в качестве результатов проекта пакета материалов, которые не совсем соответствуют специфике и реальным требованиям банка. Совершенно ясно, что на практике эти материалы исполняться не будут.