ПРО бизнес с Надеждой

С наступившим понедельником

Про стратегии, людей и медицину

Вчера был интересный бизнес-визит — сначала осмотр центральной клиники «Мать и дитя» (Лапино-2), а потом неформальная встреча с основателем и руководителем компании Марком Аркадьевичем Курцером.

Формальным языком, ГК «Мать и дитя» — это вертикально интегрированный холдинг, с поликлиниками, госпиталями и собственной мощной лабораторной базой.
Неформально — компания, которая успешно выстраивает взаимоотношения с очень обеспеченными клиентами, не превращая оказание врачебной помощи в некий уровень просто сервиса. При этом в клинической сфере %EBITDA у них практически максимальный на рынке.

Понятно, что все разговоры крутились вокруг главного: как управлять такой компаний? Какова роль совета директоров при таком масштабе бизнеса? Какое соотношение между доходами от страховых компаний и out-of-pocket, и почему премиальные клиники вообще идут в систему ОМС.

О чём говорили:
Бизнес-модель и рост. Компания прошла путь от органического роста до агрессивной экспансии через слияния и поглощения. Сейчас главная задача — ассимиляция так называемых «чужеродных клеток»: интеграция новых коллективов в корпоративную культуру.

География и стратегия. Несмотря на приглашения, пока не видят точек роста за пределами России — слишком сложные юрисдикции и законы в Беларуси, Казахстане или Узбекистане. Основной фокус остаётся на регионах РФ:

«Пока не видим точек роста вне России — там другие законы и юрисдикции».

Кадровая политика.

«Мы не покупаем готовых звёзд, а выращиваем своих лидеров изнутри».

«Лучше выращивать [своих специалистов], чем воровать у других компаний».

Технологии и безопасность данных.

«Уже пользуемся GigaChat для помощи врачам, но без закона это сложно внедрять массово».
«Сохранность персональных медицинских данных на первом месте».

Разговоры по EBITDA, ОМС и типы лабораторного оборудования забудутся через некоторое время. Запомнится другое.

«Мы не покупаем готовых звезд, а выращивать своих лидеров изнутри»

Часто у бизнеса нет бюджета на чужих звезд. Зато есть время. Вопрос только в том, что мы тратим его на выращивание или на перекупы.

И про шутки. «Я бы вложил ваши бумаги... Вы знаете, куда бы я вложил эти ваши бумаги». Когда основатель так говорит про конкурентов, это хороший индикатор для меня. Значит, он все еще управляет своим бизнесом, а не бизнес им.

#чтопочитать
Интересный материал выпустили Ведомости.

Кто создает, регулирует и внедряет ИИ в России

Про бизнес как сад

— Пора обрезать розы.
— Нет, подожди. В прошлом году устойчивый снег лёг 29 октября. В позапрошлом — только 5 ноября. Еще есть время насладиться цветением.
Из диалогов садоводов.

Кто ведёт дневник погоды, тот лучше, чем гидрометцентр может спрогнозировать, когда выпадет первый снег именно в его саду. Так же и в бизнесе: если настроена система владельческого контроля, знает, какими будут продажи и сколько и когда дивидендов реально распределить.

Сад про честность. Он просто честно показывает, чем сейчас живёт хозяин и что ему действительно важно.

Я встречала сады, где строгий порядок и линии. Газон под линеечку, дорожки пересекаются под прямым углом. Это про желание держать жизнь под контролем. В бизнесе же — когда каждая деталь и каждый сотрудник жёстко на своём месте, когда собственник на уровне владельческого контроля понимает, что у него происходит. Вплоть до сорта чая на общей кухне.

Бывают сады бережные. Старое дерево не вырубают, даже если оно не вписывается в ландшафт. Просто помнят первый поцелуй или шаги ребёнка, которые были рядом с ним. В бизнесе так же: вокруг какого-то процесса, важного для основателя, выстраивается всё остальное. У Bacardi была легенда: возле офиса на Кубе росла пальма как символ бизнеса. Считалось, пока пальма в порядке — и бизнес в порядке.

У кого-то всё плотно засажено. Как будто страшно оставить пустое место. И сотрудники бегают, шебуршат, создают бурную деятельность. На самом деле замыливают то, что за бизнес-процессами нет настоящей экономической эффективности.

То, как мы организуем бизнес, — всегда поле для экспериментов. Возможность контролировать. Или наоборот — спрятаться за процедурами. Организация бизнеса говорит о владельце больше, чем сам бизнес. Она вытаскивает наружу то, что обычно спрятано поглубже.

Мы привыкли считать юнит-экономику и смотреть на P&L. Но первый снег 29 октября против 5 ноября — это две недели операционных расходов, ФОТ и складских остатков. Если свою «погоду» хотя бы за последние пять лет не фиксировать, мы срезаем розы на пике цветения. Режем косты, увольняем людей, закрываем направления — просто, потому что календарь сказал «пора».

У каждого из нас есть своя «пальма Bacardi». Убыточный, но исторически первый цех. Или первый клиент, которому мы до сих пор отгружаем по ценам лохматого года, из уважения. Срубить его — не то, о чём речь. Речь о том, чтобы честно признать: это не бизнес-процесс, это памятник. И бюджет на него должен идти из другой, маржинальной статьи, а не размывать экономику всей компании.

Когда страшно оставить пустое место в оргструктуре, мы нанимаем людей, которые пишут отчёты о написании отчётов. Настоящий владельческий контроль — это иметь смелость оставить чёрную землю. Пустое место в календаре. Незанятую ставку. Чтобы увидеть, где на самом деле растёт то, что приносит плоды, а где мы просто топчемся по клумбе.

Присмотритесь к своему саду. Не к тому, который показываете банкам на кредитном комитете, а к тому, в который выходите с чашкой кофе в семь утра. Там всё написано.

Розы я пока не трогаю. Последние розы шикарны. По утрам чуть подёрнуты инеем, как будто засахарены. И ещё… Всё-таки я доверяю контрольным точкам. Настоящий мороз будет ещё не скоро.

#променеджмент

Про «тихие риски».

Когда мы смотрим отчётность компании, видим цифры. P&L, движение по клиентам, сбор дебиторки, какие-то натуральные показатели. Но есть категория рисков, которые никогда не попадут в финансовую отчётность, пока не станет слишком поздно. Риски упущенных возможностей, скрытой неэффективности. «Тихие риски». Кассовых разрывов они вроде бы не вызывают, но стоимость бизнеса подъедают молча — как трещина в фундаменте: пока её не видно, дом стоит, а потом она решает, простоит ли он ещё десять лет.

Говорят, всё в природе взаимосвязано: «в огороде бузина, а в Киеве дядька».

Пример из последних. Поступила информация, что рядом с типографией (один из основных поставщиков), построено большое здание, жилье бизнес-класса, и даже частично говорят про правительственную структуру владения. Какие риски тут кто увидит? Вроде бы кассовых разрывов это не вызывает. Но если это критический поставщик, понятно, что дальнейшее взаимодействие с ним под угрозой.

Где смотреть такие риски? Из наболевшего.

Ручное управление «героями», когда вся критическая экспертиза, сложные заказы, подтверждение с клиентами держится на трёх-четырёх людях. Ушли они из компании или ушли в отпуск, упала выручка.

Личная записная книжка главного инженера, когда он не может уйти в отпуск на две недели без звонков и согласований, потому что вся база знаний у него в голове.

Ловушка так называемого «дешёвого роста», когда масштабирование происходит за счёт отсрочек платежа клиентам и собственных средств, а собственники боятся размывать долю или брать дорогой долг. В то время как вы покупаете станок за свои, конкурент берёт его в лизинг и забирает вашу долю рынка.

Не желание смотреть на процессы back-office. В компании на несколько миллиардов может не быть нормального HR, который налаживает взаимоотношения. Или работают по договорам 2018-2019 года. «Зачем менять? Все же работает». В этот же горшочек трудовые договоры без чётких KPI и внятной мотивации, использование чужих изображений без лицензии. Из последних мне даже нравится такая прелесть: важные файлы ведутся в google-таблицах, открытых под аккаунтом финдиректора, который в любой момент может уйти. Кстати, кто знает доступные решения, как уйти от google-таблицы недорого, напишите.

Про оценку таких рисков. Классическая матрица «вероятность-ущерб» работает плохо. Лучше, наверное, перейти на матрицу «скрытость-влияние на стоимость». Допустим, уход технолога: скрытость вроде как высокая, а влияние на стоимость 15%-20%.

Другими словами, если мы смотрим только на финансовые и натуральные показатели, мы видим только верхушку айсберга. И хорошо бы на совете директоров смотреть и карту так называемых «тихих рисков». Тем более, если у вас есть желание в будущем выйти из операционки, как раз в таких уязвимостях и скрыт первый шаг к такой независимости.

Возвращаясь к типографии: понятно, что свои опасения озвучили владельцам. Те сказали, да, есть проблема, и по факту они собираются переносить производство в другой регион. Но, прекрасно понимаем, что перенести производство бесшовно вряд ли получится. Хороший толчок, чтобы оценить зависимость от одного поставщика и посмотреть на рынок.

#променеджмент

Про корабли, просторы Вселенной и деньги

Знаете, есть такая поговорка, кто о чём, а вшивый о бане. Вот и я, кто о чём, а я опять о деньгах. Точнее, опять разговоры с собственниками о деньгах.

Нет, конечно, хочется поговорить о великом, о стратегии, о том, как наши корабли будут бороздить просторы Вселенной. Но если мы говорим о среднем бизнесе, крепком дивидендном бизнесе, то собственников, безусловно, волнует одно: а когда будут выплачены дивиденды. Потому что это основа их жизни.

Отсюда и вопрос — о том, что мы вообще смотрим на дашбордах на Совете Директоров.

И вот смотрите, сколько я ни сталкиваюсь со средним бизнесом, EBITDA как-то не очень смотрят. Нет, показатель интересный, но для редкого собственника. Смотрят чистую прибыль или процент чистой прибыли. Ну и в принципе это понятно, ведь это результат работы бизнеса. Сколько денег остаётся в распоряжении владельцев, после того как покрыты все необходимые расходы, налоги и всё такое прочее.

Но здесь и вылезает сакраментальный вопрос: «прибыль есть, а денег нет». И мы же все помним, прибыль это величина расчётная, а деньги на банковском счёте это величина реальная.

Поэтому если бизнес строится как дивидендный, хороший показатель это, безусловно, свободный денежный поток. Без понимания того, как формируется свободный денежный поток, вряд ли получится распределить дивиденды.

Хочется поговорить о стратегии, знаете, о чём-то высоком… но суть такова, что в крепком среднем бизнесе мы всё равно больше говорим о дивидендах.

Так что, возвращаясь к поговорке, кто о чём, а я всё о том же. О деньгах. Потому что именно на них, если честно, и держится всё это высокое, и корабли, и просторы Вселенной.

#проденьги

Самое главное во время забегов это красивая форма.
Ну и вовремя сделанное селфи.

Делитесь, кто как проводит последние солнечные сентябрьские выходные

Про оборачиваемость запасов кошачьего корма

В отличие от господина Сикорского, у меня нет запаса риса. Но несколько лет назад я сделала запас в виде 40 кг кошачьего корма. Ну, понимаете, кот же любимый, и ест только избранный корм. Что я сделала по факту? Заморозила оборотные средства семьи, которая могла бы потратить их на какие-то другие вещи.

И вот тут самое время признаться: мы смеёмся над 40 килограммами корма, над банками варенья, над запасом риса, — а в бизнесе делаем ровно то же самое, только с серьёзным лицом и в Excel. Склад — это ведь не актив. Это замаскированный расход, который просто ещё не отразился в отчёте о прибылях. Вы как бы купили деньги и положили их на полку, чтобы они там полежали и подорожали от инфляции. Спойлер: не подорожают.

Причём причины могут быть от смешных до вполне серьёзных. Из смешных: «нам нужно больше НДС взять в зачёт» — и поэтому мы покупаем больше продукции на склад. Из забавных: выгоднее за трак заплатить раз в месяц, поэтому мы должны выкупить месячный заказ. Хотя стоимость денег, замороженных на складе, гораздо больше стоимости машины. Ну и туда же: слушайте, думали, у нас там 100 единиц хранится, а по факту 150. Упс.

В последнее время у собственников появилась такая манера сравнивать… Не EBITDA. EBITDA уже как бы не сравнивают. Уже меряются ROE — ставкой доходности собственного капитала: сколько чистой прибыли приносит каждый рубль в бизнесе. Какой у тебя ROE? Такой сакраментальный вопрос. И вот, закапывая деньги на склад, откладывая запас, мы влияем на ROE: чем больше денег «лежит мёртвым грузом», тем ниже реальная отдача от собственного капитала. Формально ROE может быть высоким только потому, что вы используете много оборотных средств, но фактически бизнес зарабатывает меньше на каждый рубль реально работающего капитала.

Самое коварное — замороженный склад всегда выглядит благополучно. Отчёт красивый: закупки идут, показатели растут, снабженец получает премию за «оптимизацию закупочных цен» — взял объём, получил скидку, молодец. А то, что этот объём лежит мёртвым грузом и проедает оборотку, — уже как бы не его зона ответственности. Опять упс.

Если хотите по-домашнему: возьмите склад и мысленно превратите его в кошачий корм. Задайте несколько вопросов:
— Сколько это стоит? Не в тоннах и паллетах, а в живых рублях, которые вы вынули из оборота.
— Сколько это лежит? Дольше одного цикла оборота — вы не оптимизируете закупки, вы коллекционируете. И это не плохо, но коллекционирование — это другая модель бизнеса.
— Кому это нужно? Есть реальный спрос или запас «на всякий пожарный?

Когда честно ответите себе, поймёте: свободные деньги на расчётном счёте всегда вкуснее, чем связанные на складе. Даже если на складе — любимый корм. Даже если варенье сварила бабушка по особому рецепту.

Чем меньше капитала «лежит мёртвым грузом», тем больше зарабатывает ваш бизнес. Контроль над запасами — самый быстрый способ повысить эффективность собственного капитала и сделать компанию устойчивее к кризисам.

В чём я солидарна с господином Сикорским? У меня тоже есть запас варенья. Но это скорее от любви нашей семьи к самому процессу.

Как кот ни давился, даже призвал на помощь рыжего друга из соседнего двора, — всё равно 12 килограмм корма при критической дате истечения срока годности пошли на благотворительность, то есть в кошачий приют.

Теперь я знаю идеальный ответ любому департаменту, который пришёл с презентацией на Совет Директоров о необходимости инвестиций

В соц сети к посту разметила видео, комментарий из зала

«Почему в телеге только текст».

Делюсь видео для визуалов.

Если считаете, что больше сюда пошла бы другая песня, welcome.

Про Ниццу

Кто-то из подписчиков сказал, что не против, если я поделюсь с вами впечатлениями о своих путешествиях по Франции. Что ж, пожалуй, начнём.

Любите ли вы Ниццу? Мне кажется, за этот вопрос меня сейчас готова убить если не 90 процентов моих подписчиков, то половина точно.

И правда — какие мысли возникают у вас, когда вы думаете: «Поехали в Ниццу»? С Каннами вроде бы всё понятно: кинофестиваль, кинозвезды, набережная Круазет. Такой себе Сочи или Юрмала, но чуть побольше. Сен-Тропе — это что-то «на богатом», как мне здесь объяснили: в Сен-Тропе на виллах приличные люди не живут, а приходят туда стоять на яхтах.

Ну а Ницца? Про что для вас Ницца?

Когда мне лет шесть или семь назад сказали, что нужно будет поехать в Ниццу, первое, что я начала себе искать, — это широкие белые брюки-палаццо с огромной шляпой. И у меня было ощущение, что вот я, такая вся красивая, в белых шёлковых брюках и в шляпе, иду по Английской набережной.

Ницца не про это. Ницца — это прежде всего огромная беговая и велосипедная дорожка. Если раньше по Promenade des Anglais вечером были степенно прогуливающиеся буржуа, то теперь они также степенно мешают активной пробежке. Потому что вечер, спадает жара, и самое время сделать вторую вечернюю тренировку.

Ещё Ницца, благодаря предыдущему мэру, стала меккой хороших спортивных соревнований. Коммерческий этап Tour de France, Ironman, беговые фестивали, марафоны.

Почему так? Посмотрела архивы мэрии города. В том виде, в котором мы видим её сейчас, Английская набережная в основном сформировалась в 70-е годы прошлого века, то есть ей как минимум больше полувека. За это время портрет людей, которые хотели бы отдыхать на Лазурном берегу, достаточно изменился.

Это боль города. За 50 лет поменялся стиль потребления, да и французы по статистике вообще за последнее время стали на 30% более прижимистыми там, где вопрос касается трат на отпуск. Всё больше вечером на набережной можно встретить людей, которые взяли в ближайшем «Ашане» бутылочку шампанского и сидят на галечном берегу, смотрят на звёзды.

Это вызов для города, потому что территориально Ницца не может расширяться — она зажата между побережьем и горами. Текущий жилой фонд достаточно поизношен. Для того чтобы извлекать с этой площади больше денег в высокий сезон, необходимо привлекать людей, которые могли бы потратить деньги. В этой ситуации спортсмены, я бы сказала, не самая бедная часть населения. Для интереса посмотрите в интернете, сколько стоит в среднем велосипед для триатлона.

Ницца — хороший урок для бизнеса. Город посмотрел на себя, понял, что старый стиль потребления больше не работает, и поменял привычки.

Скажу сразу: шёлковые брюки я себе всё-таки отшила. И пару раз, когда я ездила в Ниццу, я их даже с собой брала. Ну, возила туда-обратно. Но так ни разу и не надела. Зато красивые беговые тайтсы и топики пользовались спросом.

Всем хорошего понедельника!

Что то в последнее время многие полюбили поиграть в «hot potato»

Про поиски волшебной пилюли

«Печально я гляжу на наше поколение» — на годовой прогнозный PL одной из компаний в менторинге.

Рост зарплат есть? Есть. Рост себестоимости есть? Есть. Роста выручки нет.

Полезла в статистику, всегда же надо подсмотреть, как там у соседей. По полугодию, по официальным данным Росстата, зарплата на 9,6% выше аналогичного периода прошлого года. При этом в целом изменение показателей, связанных с выручкой промышленного производства, плюс-минус около нуля (0,4%).

Дилемма: расходы на персонал растут значительно быстрее, чем доходы компаний и эффективность производства. При этом умом мы понимаем, почему так происходит: инфляционные ожидания, переток кадров из невоенной сферы... Понравилось еще высказывание на одном канале: «сотрудники требуют повышения как компенсации за риски и неопределённость будущего».

Что делать? Чудный частый ответ: нужно вкладываться в автоматизацию вместо человеческого ресурса. Однако здесь возникает вторая дилемма: доля ручного труда остаётся высокой даже в отраслях, которые считаются технологичными. И... Приходим к необходимости повышения производительности труда или оптимизации бизнес-процессов без внедрения IT.

Что попробовали в компании рассматриваемого выше PL и работает не то, чтобы плохо, но с большими оговорками:
•  Стандартизация рабочих мест: разработка четких инструкций, регламентов и чек-листов. Хорошо только на очень узконаправленных участках, там, где надо подумать — шаг влево или вправо от скрипта вызывает у сотрудников стопор.
•  Изменение KPI и бонусов: привязка жестко к результатам компании. На уровне ниже CEO-2 у непродающего звена возникло легкое недоумение. Не у всех есть понимание, как именно его «заворачивание гаек» влияет на финансовые результаты. Требуется длительный «ввод информации в запоминающее устройство» на уровне мастера цеха.
•  Оптимизация утилизации рабочего времени: временное перераспределение задач между отделами и использование внутренних ротаций. Идея не нова, и хороша. Но на практике пока учатся ловятся те самые излишки труда.
•  Аутсорсинг непрофильных функций. Отличный любимый мной механизм, который дает хорошую оптимизацию на уровне городов-миллионников, но на уровне небольшого регионального города, когда стоимость вспомогательных функций не так уж высока, реальный эффект не столь высокий, как хотелось бы.

Одним словом, «надеждой сладостной младенчески дыша», мечтаю я о лучшем PL. Пока в поисках волшебной пилюли, которая могла бы хоть немного отработать инфляционное повышение затратной части.

Как у вас дела в битве затраты vs повышение эффективности?

#проденьги

#чтопочитать

Отличный пост на LinkedIn

Что показывать IT директору на Совете Директоров

Про налог на инновации

Искусственный интеллект сейчас у всех на слуху. Каждый блогер пишет про нейросети, появились сотни специалистов, готовых внедрить вам LLM за любые деньги. Тем и интересен свежий отчёт McKinsey «The State of AI in 2026».

Сразу скажу честно: читала его с предубеждением, что это отчёт консалтинговой компании, которая зарабатывает на трансформациях у больших корпораций. И для консультантов любой отчёт — это разновидность pre-sale, нацеленного прежде всего на тех самых 6% игроков (high performers), которые «хотят и могут», то есть имеют деньги как на внедрение AI, так и на оплату услуг McKinsey.

Но я смотрела с уровня СД или Advisory Board компании «средней руки», 1–2–5 млрд рублей, не отягощённой разновидовым составом IT-менеджмента вокруг AI. То есть CAI или Director of Generative AI там нет, а есть обыкновенный простой IT-директор. Но помимо этого там есть ещё и собственник, часто совмещающий роли CEO и мажоритарного акционера и смотрящий на всё через призму свободного денежного потока здесь и сейчас. Я называю это «нетерпеливость результата». Кому знакомо, «помашите ручкой».

Итак, цифры из отчёта:
— 44% организаций уже раскатали ИИ на всю компанию;
— 80% сотрудников говорят, что стали работать быстрее.

«Отлично», — реплика от собственника. «Где результат? Хотя бы не на банковском счету, то хотя бы по нижней строчке P&L?» Он хочет видеть падение затрат на ФОТ, чтобы оправдать вложения в нейросети, но экономика упс.

Цифры из отчёта:
— ожидания сокращений штата выросли до 39%, хотя реально в прошлом году сократили всего 14%.
— При этом только 37% видят хоть какой-то вклад в EBIT, и этот показатель не меняется год от года.
То есть люди работают все эффективнее, но кассовый разрыв и операционные расходы никуда не делись, и чистая прибыль стоит на месте.

«У нас новый налог на инновации? » — реплика от собственника. И так как позитива в цифрах P&L нет, буквально в следующем квартале возникает большой соблазн закрыть проект как очередную игрушку айтишников.

Ещё один важный момент из отчёта — про скорость бизнес-процессов. High performers фундаментально перестраивают рабочие процессы под нужды ИИ, а не просто внедряют его в существующие схемы. Если менеджер по продажам начал генерировать КП в три раза быстрее, но юристы согласуют его всё те же три дня, и производство потом чешит в носу — этот выигранный час просто сгорает в ожидании. Поэтому предельно просто: не «давайте поможем бухгалтерии свести месяц», а «давайте пересоберём OtC от первого звонка до поступления денег так, чтобы он занимал два дня вместо пару недель». Всё остальное — благотворительность в пользу сами понимаете кого.

Но. Хорошая идея, про которую раньше не думала. Всё-таки McKinsey великая консалтинговая компания, умеющая подсвечивать направления стратегии.

Новый фактор риска — AI-debt (ИИ-долг). Потенциальный покупатель при сделке M&A будет смотреть не просто на использование нейросетей, а на архитектуру данных. Компании со зрелой структурой получают премию, а те, кто работает через костыли (RPA те же), получают дисконт. С уровня стратегического развития компании тренд всё тот же: вложения в AI — это часть предпродажной подготовки капитализации.

Как и прежде, у многих советов директоров будет актуальный вопрос с защитой горизонта планирования. И перевод дискуссии из плоскости «почему мы ещё не экономим миллионы на зарплатах?» в плоскость: «Окей, мы внедрили, а какой процент сквозных процессов мы фундаментально пересобрали?» Без ответа на этот вопрос любая защита стратегии внедрения AI закончится на этапе первого же годового отчёта, где строка чистой прибыли не покажет роста относительно затрат на трансформацию.

#проденьги #простратегии

Про уязвимость стратегии охвата максимально большой аудитории

Чем хороши поездки? Можно взять в аренду и протестировать автомобили, которые сама не купишь. Освоить 1001-й способ добывания кофе.

В этот раз в апартаментах мне достался Tassimo от Bosch. Мало того что я прыгала по гипермаркету в поисках маааленького уголка с этими капсулами, так ещё первый раз в жизни училась по YouTube (!!!!), как добыть из этой кофемашины кофе. Интерфейс и пользование интуитивно непонятны.

И еще поездки — отличный способ сравнить чужие стратегии на практике. Про тот же рынок капсульного кофе.

Есть «типо аксиома»: успех — это максимальное расширение целевой аудитории, доли рынка и placement base. Компании стремятся продавать всё больше, предлагая новые вкусы, сервисы, форматы. И по идее, в мире капсульного кофе должно быть так: продаёшь больше аппаратов — расширяешь базу пользователей — люди больше покупают капсулы данной марки. Но.

Возьмём мой любимый Nespresso, который можно купить в любом гипермаркете, огромнейший ассортимент и так далее. Изначально компания сделала ставку на широту ассортимента и сервисную модель. Как результат — миллионы пользователей по всему миру. Но в 2013 году патент истёк, и появились сотни производителей неоригинальных капсул. Здесь широкая популярность сыграла против бренда: чем больше людей владело машинами, тем выгоднее становилось выпускать совместимые решения сторонним компаниям.

С Tassimo, с помощью которой я сегодня добывала себе кофе (не побоюсь этого слова!), ситуация обратная. Низкая стоимость машины — вроде бы все условия для популярности есть. Но рынок альтернативных капсул практически не развит. С одной стороны, системы чуть сложнее: капсулы технически защищены — у них штрих-код, чужие машина «не читает». Но ещё и узкий собственный ассортимент, который не привлекает многих покупателей: производитель пишет про семь видов кофе, а я в гипермаркете рядом с домом нашла только пять. Не семейный формат вкусов.

И вот парадокс: стремление удовлетворить всех подряд приводит к тому, что продукт становится лакомым для подражания. Альтернатива — оставаться в узкой нише, как мои любимые часы Garmin, например.

Расширяться ради расширения — легко потерять контроль над рынком. Иногда вернее выбрать нишу поуже и держаться за своё уникальное преимущество.

Ну а я пошла тестировать другие вкусы ☕.

#променеджмент #проденьги