Именно это нам сказала учитель по МХК (мировая художественная культура) в 10 классе. Классная тëтка была. Одна из немногих учителей, по которой я скучаю.
И именно это было моей первой мыслью во время дискуссии РАСО, посвященной старту исследования корпоративных сред.
Опущу небольшой терминологический разброс у собеседников, и примем предложенные организаторами понятия, что:
- Корп.культура - это кодекс спускаемый сверху
- Корп.среда - это коктейль взаимодействия, который возникает как реакция сотрудников на спускаемый кодекс с учетом внутренних и внешних условий.
Несколько запомнившихся тезисов и мыслей по их поводу:
1️⃣ У двух компаний с диаметрально противоположными корп.средами могут быть сопоставимые бизнес результаты. Так не слишком ли мы много значения им предаем?
Почему бы и нет? Мысль из заголовка ровно про это, а пути достижения цели могут быть разные. При этом важно:
- Осознавать особенности своей корп.среды и понимать, где они помогают и где ограничивают
- Понимать, что если мы осознанно не формируем какую-либо среду, то это не значит, что ее нет
- Чтобы что-то менять, хорошо бы понимать для чего и на что. А для этого знать всë пространство вариантов
2️⃣ Корп.среда влияет на все группы взаимодействия - партнеры, клиенты, инвесторы и др, хотя многие ошибочно сужают понятие до бренда работодателя
О, да. Очень хорошо это вижу в своей работе.
У нас 7 компаний в портфеле, в каждой своя среда. Даже у тех компаний, которые мы сами создавали. При этом в них есть схожие элементы, какие-то точки опоры. В результате наше с ними взаимодействие, как управляющей компании, вызывает очень разные реакции внутри компаний.
В инвесторском блоке это тоже оказывает влияние. Мы выбираем активы (и, кстати, они нас) не только исходя из бизнес задач и предпосылок, но и на ценностном уровне. Важна как минимум непротиворечивость взглядов, иначе не выстроить эффективное партнëрство.
Не говоря уже об интеграции различных корп.культур при M&A сделках. Тот ещë квест
3️⃣ Корп.среды неоднородны и зачастую под средой компании мы имеет ввиду головного офиса. Особенно это заметно на больших географически распределенных компаниях (даже в рамках одной страны).
Казалось достаточно очевидной мыслью. Мне было особенно заметно в период работы в МТС.
4️⃣ Менять корп. среду та еще задачка. Мало иметь лидера этого процесса внутри. Иногда нужно внешнее воздействие - события, консалтеры, "новая кровь". Иногда приходится действовать силовыми методами и ломать об коленку.
Я бы сказала больше - иногда поменять ее можно только с заменой части людей.
5️⃣ Иногда имеет смысл построить отдельную структуру рядом с другой средой. Пример - это ИТ/инновационные дочки в индустриальных компаниях.
Отлично работающая тема для крупных, консервативных и очень инерционных систем. Видела такой вариант в том же МТС, где блок инноваций и ИТ-разработки был отдельной структурой. Кстати регуляторные песочницы - это из этой же истории, только в рамках страны.