​Статусы проектов и план спасения

У нас в компании на этот год запланировано 600 OKR-ов. Чтобы СТО не потратил целый день, просматривая их все, а понимал большую картину по поставке, за которую он отвечает, сделали статусы. Всем OKR (считай, проектам) ставят статус, а затем строят разную статистику на этой основе. Такие есть в любой организации, где работает 300+ человек.

Бывает 3 статуса:

🟩Зеленый: Проект on track, все риски понятны и есть митигейшн план.

🟨Желтый: У проекта есть блокер или большая неопределенность, но есть четкий план, как вернуться к зеленому.
Например: Нашли неучтенный кусок работы для команды Х, из-за которого может поехать дата релиза.

🟥Красный: У проекта есть блокеры или неопределенность, из-за которых он пропустит дедлайн, а также нету согласованного плана спасения.

Последний как раз и представляет наибольший интерес.

Большая часть работы ПМа - придумывать такие планы. Или как ему не оказаться в желто-красном статусе, что в сущности, одно и то же.

Залог хорошего плана спасения - понятные шаги, благодаря которым блокеры растворятся. Например:

1. Что делаем: анализируем, что из неучтенного куска влияет на OKR и составляем technical proposal вместе с командой Х.

2. Кто именно отвечает за действие: тимлид Ваня.

3. В какие даты: 24-30 мая.

4. Какие критерии того, что проект снова будет зеленым: команда Х подтвердила доп. работы и успевает их выполнить к дедлайну по OKR.

5. Что делать, если проект остается желтым или красным: пересмотреть другие фичи из OKR, чтобы вместить неучтенный кусок.

Не всегда проект получает нужное внимание и ресурсы со стороны стейкхолдеров. Если команда Х тупит и вторую неделю не может посмотреть technical proposal, нужно это где-то зафиксировать. В этом случае статус и план спасения создают хороший предлог, чтобы поговорить. ПМу легко вовлечь своего руководителя, а ему - продать проблему еще наверх, если потребуется.

В маленькой компании эта бюрократия чаще не нужна. Хотя методы работают те же: