«Болезнь роста» или грустная история одного ритейлера

Это был самый яркий Мобайл ритейлер Крыма: амбициозный, открытый, по-семейному чуткий. Он был про счастье и успех. Он вдохновлял своей корпоративной культурой на подвиги и самозабвенную работу.

После Киевстар мне сложно было найти компанию, которая бы стала для меня новой точкой опоры, вместе с которой захотелось бы развиваться и побеждать, к чему хотелось быть причастной.

В 2015 году мне позвонили из Парка. В марте я стала частью команды, которую в будущем назову «Семья магазинов ПАРК», в которой вырасту до директора по маркетингу, с которой проживу 5 счастливых лет.

Это было по-настоящему счастливое время, в нем было полное доверие, возможность принимать решения, экспериментировать и совершать ошибки (как говорил мой руководитель, попытки). Самое важное, что позволяло ПАРКу расти х2 каждый год, это люди. Критическая масса вовлеченной команды, объединенной общими ценностями.

В какой-то момент команда стала меняться, ценности оставались декларацией, которая была необязательной к исполнению, работа превращалась в задачи любой ценой в отрыве от базовых принципов. Люди выгорали и уходили. Чем больше становилось денег, тем более жадными становились решения.

Очевидно, что маленькая и гордая компания столкнулась с «болезнью роста». Разные исследователи, которые занимались темой организационных изменений при стремительном росте компаний, сходятся во мнении, что наступает момент, когда текущая инфраструктура и состояние стратегического и операционного управления перестает соответствовать размерам бизнеса.

Под инфраструктурой понимают пирамиду из четырех элементов:
✅ Корпоративная культура
✅ Стратегия
✅ Операционное управление
✅ Ресурсы (люди и их личные таланты, финансы, технологии)

При масштабировании страдает в первую очередь коммуникация, на которую чаще всего вообще не ориентированы компании. От этого - появление узких мест в принятии решений и недостаток гибкости. На корпоративную культуру вообще ставку делают редко, оставляя ее за скобками и считая чем-то эфемерным и увеселительным. Если нет задачи сохранить единую корпоративную культуру, в перспективе падает производительность сотрудников, их мотивация и вовлеченность.

Известная компания сделала ставку на разделение всех функций бизнеса и на развитие технологий, при этом люди, их отношения, внутренние связи и ценности, которые их объединяют, стали второстепенными. Так и закончилась история одной гордой компании, с когда-то уникальной корпоративной культурой: магазины закрыты, вывески сняты.

Помню, как мой друг и наставник однажды сказала: первичны всегда люди и отношения. Это мой внутренний маяк. И я горжусь своей командой в «Монолит» за то, что для каждого из нас наши отношения внутри коллектива и наши отношения с внешним контуром - главный ориентир.