Аня Пясецкая|HR,Карьера,Управление командой

Поэтому я бы заранее определила, какие позиции критичны, какие можно отложить, при каких условиях мы пересматриваем план и как быстро можем перераспределить бюджет между направлениями.

В итоге планирование найма для меня не про то, чтобы согласовать бизнесу максимально возможное количество людей или, наоборот, сократить все заявки до минимальной цифры. Это про поиск модели, в которой компания сможет достичь своих целей с разумным объёмом ресурсов.

И здесь HRBP должен быть не человеком, который собирает заявки, а партнёром, который помогает бизнесу проверить собственные гипотезы и принять более взвешенные решения.

А как вы подходите к планированию численности?

Планирование найма на 2027 год: почему я бы не начинала со сбора заявок от бизнеса

Ну что, на дворе четвёртый квартал, и большинство коллег активно готовятся к 2027 году. Общаясь с профессиональным сообществом, я пока не встретила ни одного человека, у которого фраза «планирование бюджета на следующий год» не вызывала бы нервного подёргивания глаза😁 И планирование численности команды, конечно, отдельный вид удовольствия.

Почему? Потому что наша задача в этот момент состоит в том, чтобы смэчить реальность с желаниями бизнеса и финансовую реальностьй компании. А они далеко не всегда совпадают.

Но начинать планирование
хедкаунта нужно ещё раньше, чем обсуждения конкретных позиций. Первый шаг здесь - синхронизация бизнес-приоритетов внутри компании. Важно, чтобы у всех было общее понимание того, куда движется бизнес, какие цели он ставит перед собой на 2027 год и какие результаты хочет получить. Если у разных руководителей разные представления о приоритетах, план найма будет делать что угодно, но не помогать бизнесу достигать целей.

И только когда мы договорились о целях, можно переходить к следующему вопросу: за счёт каких ресурсов мы будем их достигать?

Зачастую бизнес хочет как можно больше людей. Чем больше позиций есть в запасе, тем больше гибкости остаётся на следующий год: можно быстрее запускать проекты, масштабировать направления, закрывать новые потребности. В этот момент HR и финансы часто оказываются по другую сторону баррикад, потому что им нужно соотнести эти желания с бюджетом, эффективностью и реальными возможностями компании.

И вот здесь я бы предложила немного изменить подход. Вместо того чтобы начинать планирование с вопроса «Какие позиции нам нужны в следующем году?» или «Кого мы хотим нанять?», я бы начала с другого: какие задачи бизнеса мы должны решить в 2027 году и за счёт каких ресурсов?

Потому что новая бизнес-задача далеко не всегда означает новую вакансию. Когда цели определены, мы начинаем моделировать, где для их достижения действительно нужны люди, где стоит усилить текущие команды, а где эффективнее инвестировать в технологии и автоматизацию.

Прежде чем закладывать дополнительный хедкаунт, я бы посмотрела на несколько вещей.

1. Что происходит с текущими ресурсами?

Можно ли перераспределить задачи внутри команды? Есть ли направления, где нагрузка снизилась, или процессы, которые больше не приносят ожидаемой ценности? Возможно, какие-то роли изменились настолько, что команде нужны уже другие компетенции, а не просто дополнительные люди на существующие позиции, возможно у нас нарушена пирамида синьйорности и мы решаем джуновые задачи за счет экспертных сотрудников.

2. Что мы можем автоматизировать?

В 2027 году планировать численность, не обсуждая автоматизацию и ИИ-агентов, кажется мне уже довольно странным решением. Важно посмотреть, какие задачи можно передать технологиям, где искусственный интеллект способен снять часть операционной нагрузки и как это изменит потребность в людях. При этом автоматизация не всегда означает сокращение команды. Иногда она позволяет теми же ресурсами делать больше, быстрее и качественнее.

3. Какую производительность мы ожидаем от команды?

Прежде чем просить дополнительные позиции, полезно разобраться, что именно ограничивает результат: недостаток людей, неэффективные процессы, отсутствие необходимых компетенций или проблемы в организации работы. Если не ответить на этот вопрос, есть риск просто масштабировать существующую неэффективность за счёт новых сотрудников.

4. Какие потребности действительно критичны для бизнеса?

Не все позиции одинаково влияют на результат. Где найм необходим для запуска нового направления или достижения бизнес-целей, а где это скорее желание руководителя иметь дополнительный ресурс на случай непредвиденных обстоятельств? Здесь важно договориться о приоритетах заранее, что для нас маст, а что второй приоритет.

5. Насколько наш план готов к изменениям?

Даже самый подробный план на год не гарантирует, что через месяц бизнес будет двигаться в том же направлении.

Вы поменяли организационную структуру. А что изменилось на самом деле?

Иногда я думаю, что один из самых дорогих документов в компании выглядит как очень красивая презентация с новой оргструктурой.

Новые квадратики, новые линии, новые руководители. Все посмотрели, обсудили, согласовали. Слайд готов, можно идти рассказывать сотрудникам про новую модель.

А потом проходит месяц, и выясняется, что люди продолжают работать примерно так же, как раньше.

И это, на мой взгляд, одна из самых частых ошибок в оргдизайне. Мы воспринимаем изменение структуры как изменение того, кто кому подчиняется. Хотя на самом деле оргструктура определяет гораздо больше: кто за что отвечает, кто принимает решения, у кого есть право сказать «да» или «нет», как распределяются ресурсы и как команды взаимодействуют между собой.

Поэтому можно поменять руководителя департамента, но оставить ему те же полномочия. Можно объединить две команды, но сохранить два независимых процесса. Можно создать матричную структуру, но не договориться, что делать, когда линейный и функциональный руководители хотят разного. Можно даже объявить новую модель, но продолжить оценивать людей по старым правилам.

В результате формально структура уже новая, а фактически организация продолжает жить в старой.

Поэтому для меня хороший оргдизайн начинается не с вопроса: «Как теперь будут выглядеть наши квадратики?» Он начинается с гораздо более важного вопроса: «Как должна работать организация после этого изменения?»

Какие решения должны приниматься быстрее? Где сейчас возникают дублирование и конфликты? Какие полномочия нужно перераспределить? Какие процессы больше не соответствуют новой модели? Что изменится для руководителей и сотрудников не только на схеме, но и в их ежедневной работе?

И только после этого появляются квадратики, линии и новые названия должностей.

Потому что изменить структуру на презентации можно за один вечер. Изменить то, как люди действительно работают, гораздо сложнее. И именно второе, а не первое, в конечном счёте определяет, сработал ли ваш оргдизайн.

А у вас бывало, что новая оргструктура существовала только в презентации?

Удалёнка. Всё?

Всё больше и больше компаний продолжают закручивать гайки вокруг удалённой работы и объявляют о возвращении сотрудников в офис. И да, это не новая тенденция, а как продолжающийся уже несколько лет тренд. Удалёнка по-прежнему существует, многие компании сохраняют гибридный формат, но ожидать, что в ближайшие годы рынок снова массово вернётся к модели полностью удалённой работы, я бы не стала.

Почему компании продолжают двигаться в эту сторону? На мой взгляд, здесь сходятся сразу несколько факторов.

Первое - экономика и стоимость команды.

Макроэкономическая ситуация в мире сейчас оставляет желать лучшего. И если у компании всё хорошо, кажется, этому действительно стоит порадоваться, потому что далеко не все компании смогли перестроить свои бизнес-модели и сохранить эффективность в изменяющемся мире.

Особенно это заметно в IT, где фонд оплаты труда часто составляет одну из крупнейших статей расходов. И когда бизнесу нужно снижать затраты, вопрос «как сократить стоимость команды сохранив текущую эффективность ?» становится вполне логичным.

Самый очевидный вариант - сокращения. Но сокращение - достаточно дорогой для компании сценарий, как бы оно ни происходило: через официальное сокращение или через соглашение сторон. Есть выплаты, компенсации, юридические и организационные издержки.

Другой вариант - изменить условия работы. Например, сказать: «С определённого момента возвращаемся в офис».

И здесь компания потенциально получает довольно интересный эффект. Часть сотрудников не готова возвращаться: кто-то уже живёт в другой стране или городе, кто-то сознательно перестроил свою жизнь вокруг удалённой работы, кто-то просто больше не хочет возвращаться к прежнему формату.

В результате компания может получить сокращение команды без формального объявления о сокращении. Не говорю, что именно поэтому каждая компания возвращает сотрудников в офис, но как инструмент оптимизации затрат такой эффект вполне возможен.

Второе - управление продуктивностью.

Здесь тоже есть довольно много дискуссий. Сам факт нахождения человека в офисе, конечно, не означает автоматически, что он работает продуктивнее.

Но есть другая проблема. Чем больше удалённая работа становится нормой, тем сложнее компании контролировать, чем человек занят в течение рабочего дня.

Особенно если говорить про IT. Overemployment, то есть одновременная работа человека в нескольких компаниях, ни для кого уже не секрет. За последний год я сама сталкивалась с несколькими такими кейсами.

И здесь офис действительно задаёт определённые рамки. Он не гарантирует продуктивность, но снижает пространство для некоторых сценариев, которые на полностью удалённой работе реализовать гораздо проще.

Третье - рынок труда.

Удалёнка долгое время была одним из сильнейших конкурентных преимуществ работодателя. Когда компании буквально боролись за кандидатов, возможность работать из любой точки мира могла стать тем самым аргументом, который помогал человеку выбрать один оффер вместо другого.

Но ситуация на рынке труда изменилась. Если ещё год-два назад компания могла сказать: «У нас нет удалёнки» и потерять значительную часть кандидатов, то сейчас многие работодатели могут ужесточать условия и при этом продолжать получать достаточно большой поток откликов.

И здесь происходит интересная переадаптация. Кандидаты, которые раньше принципиально рассматривали только удалённую работу, сейчас готовы принимать офферы с офисом или обязательным гибридом. Не потому, что внезапно полюбили ездить в офис, а потому что соотношение сил на рынке изменилось.

Получается, что удалёнка постепенно перестаёт быть обязательным условием и снова становится одним из элементов бенефитов работодателя. И пока рынок позволяет компаниям выбирать более жёсткие условия, вряд ли у них будет сильный стимул возвращаться к прежней модели.

При этом я бы не делала вывод, что удалёнка исчезнет. Скорее, закончился период, когда она автоматически считалась очевидным преимуществом для всех.

А вы за удаленку, офис или гибрид?

На что HR-у обратить внимание при выборе компании?

Вообще, всё, о чём я сегодня буду говорить, конечно, важно не только для HR. Любому человеку стоит понимать, в какую компанию он идёт и насколько ему близки её принципы. Но для HR это особенно чувствительная история.

Потому что HR не просто работает внутри этой системы. Одна из его задач - транслировать культуру, ценности и управленческие подходы компании дальше сотрудникам. И здесь возникает простой вопрос: насколько эффективно вы сможете это делать, если сами в это не верите и не разделяете?

Можно, конечно, работать на автомате. Рассказывать сотрудникам про ценности, проводить соответствующие мероприятия, запускать программы, писать красивые тексты. Но зачем тратить значительную часть своей профессиональной жизни на трансляцию того, что вам самим совершенно не близко?

Поэтому перед выходом в новую компанию я бы особенно внимательно посмотрела на три вещи.

1. Как собственники и CEO на самом деле видят культуру компании

Не ту, которая написана на сайте в разделе «Наши ценности», а ту, которая существует в реальной жизни.

Что происходит, когда руководитель ошибается? Как обсуждают проблемы? Можно ли спорить с CEO? Как принимаются решения? Что происходит с человеком, который говорит руководителю неприятную правду? Как компания относится к результату, скорости, людям и ошибкам?

Потому что культуру компании гораздо лучше видно не в презентации, а в сложных ситуациях.

2. Насколько слова совпадают с действиями

Можно сколько угодно говорить про уважение, открытость, доверие и заботу о сотрудниках. Но если в реальности руководители кричат на людей, решения принимаются хаотично, договорённости не соблюдаются, а несистемность считается нормой, именно это и является реальной культурой.

И здесь для HR есть особенно важный момент. Любую культуру можно развивать. Более того, нет какой-то одной универсально правильной культуры. То, что эффективно для одной компании на определённом этапе, может совершенно не подойти другой.

Но вопрос не только в том, насколько эта культура эффективна для бизнеса. Вопрос ещё и в том, хотите ли вы сами быть человеком, который эту культуру поддерживает и развивает.

Готовы ли вы работать в компании, где нормально кричать на сотрудников? Где нормально постоянно менять договорённости? Где процессы существуют скорее в головах отдельных людей, чем в системе? Где скорость важнее качества? Или, наоборот, где всё настолько зарегулировано, что на изменение одного процесса уходят месяцы?

Здесь нет универсального правильного ответа. Есть ваш ответ.

3. Какую роль HR действительно видит для себя компания

Это я бы вообще выясняла на собеседовании отдельно.

HR нужен бизнесу как стратегический партнёр или как функция, которая должна «решать проблемы с людьми»? От HR ждут, что он будет менять систему, или просто обеспечивать выполнение уже принятых решений? Есть ли у HR право влиять на управленческие решения или его задача - красиво упаковать то, что уже решил бизнес?

Потому что можно прийти на позицию с очень красивым названием и обнаружить, что реальная роль совсем не соответствует ожиданиям.

И мне кажется, именно поэтому HR стоит выбирать компанию не только по зарплате, позиции и масштабу задач. Очень важно понять, какую культуру вы будете поддерживать, какие управленческие практики нормализовать и какую роль в этом процессе вам действительно дадут.

В конце концов, мы проводим на работе слишком много времени, чтобы каждый день транслировать ценности, в которые сами не верим.

А у вас бывало, что вы выходили в компанию и понимали, что вы не на своем месте?

Декрет на Кипре: как это вообще устроено

В прошлом посте я уже рассказывала, что официально нахожусь в декрете и постепенно возвращаюсь к отслеживанию рабочего контекста. А ещё обещала поделиться своим опытом подготовки к декрету и рассказать, как вообще всё это устроено на Кипре.

Начну с самого интересного. Декретный отпуск на Кипре составляет 22 недели. Это примерно пять месяцев, при этом в декрет уходишь за две недели до предполагаемой даты родов. Можно уйти раньше, но тогда и вернуться на работу придётся раньше. Вот такой кипрский хардкор.🌚

И здесь есть один интересный момент. Поскольку декрет на Кипре начинается достаточно поздно, последние месяца беременности для меня уже были довольно энергозатратными. С каждой неделей энергии становилось всё меньше, а рабочий график при этом оставался полноценным. Поэтому с июня я перешла на четырёхдневную рабочую неделю. И вот это, неожиданно для меня самой, оказалось одним из лучших решений. Это было в том числе достаточно комфортно организовать, тк по ритму недели пятница был день с минимальным количеством регулярных встреч, так что трансфер на такой график вышел максимально комфортным.
И, кажется, я теперь официально фанат четырёхдневной рабочей недели)

При этом подготовка к декрету для меня была не только про собственное состояние и здоровье. Поскольку я отвечаю за команду, мне было важно заранее подготовить и её к своему отсутствию.

Во-первых, я достаточно рано сообщила руководителю о своих планах. Для меня было важно дать ей время адаптироваться к этой новости и вместе подумать, как должна функционировать команда в моё отсутствие. И здесь мне очень повезло с реакцией. Я получила полную поддержку без единого процента осуждения и со 100% пониманием.

Дальше я немного пересобрали структуру команды: уменьшила количество прямых подчинённых и объединила людей по функциональным направлениям. У нас было достаточно времени, чтобы привыкнуть к новой модели, проверить, как она работает, и закрыть(аллилуя!) все открытые позиции.

Следующий большой блок был про процессы. Мне нужно было честно посмотреть на всё, что завязано на мне лично, и разобраться, что произойдёт с каждым из этих процессов, если меня временно убрать из уравнения. Часть передали команде, часть пересмотрели с точки зрения необходимости, а где-то мы подключили AI( все еще мечтаю сгрузить в него всю рутину, а самой пить кофе в это время и думать о великом😁).

Первые два месяца декрета прошли. Полёт нормальный. Никто не страдает, процессы не остановились, команда продолжает работать, и я этому безумно рада. Для своего ментального здоровья и облегчения процесса выхода продолжаю следить за ключевыми процессами и принимать участие в часте обсуждений и поддерживаю связь с командой. С одной стороны чтобы не утопать в рутине декретных будней, с другой чтобы облегчить свой выход из декрета в январе.

Буду рада вашим лайфхакам о том как совмещать материнство и карьеру)

5 вопросов, которые стоит задать себе до запуска нового проекта

Казалось бы, совершенно очевидная вещь. Но чем больше я работаю с разными компаниями и проектами, тем чаще сталкиваюсь с ситуацией, когда этот этап просто пропускают.

Появляется идея, все такие: «О, классно, давайте делать». Потом команда прикладывает огромное количество усилий, собирает MVP, запускает, ждёт результата, а через несколько месяцев выясняется, что что-то не работает, что-то вообще было не нужно, а кто-то уже не может вспомнить, как мы изначально пришли к этой идее.

Поэтому, если вы не хотите тратить силы и энергию впустую, я бы перед стартом любого проекта остановилась и задала несколько простых вопросов. Причём не только себе. Очень важно поговорить с заказчиками и будущими пользователями, потому что ваше представление о проблеме и их представление могут очень сильно отличаться.

1. Какую задачу мы вообще решаем?

Не «что мы хотим запустить», а именно какую проблему хотим решить и чего хотим добиться. Зачем нам вообще нужен этот проект? Какой результат должен измениться после его запуска?

Иногда уже на этом этапе оказывается, что команда очень хорошо придумала решение, но никто толком не может сформулировать проблему.

2. Для кого мы это делаем?

Кто наш целевой пользователь? Чью проблему мы решаем? Кто в итоге должен пользоваться результатом?

Это особенно важно в HR-проектах, где очень легко начать делать что-то «для сотрудников», не поговорив при этом с самими сотрудниками. А потом удивляться, почему прекрасный продукт никто не использует.

Если мы разговариваем не с той аудиторией, то вполне можем получить очень качественный ответ на совершенно не тот вопрос.

3. Как выглядит успешный результат?

Здесь важно договориться не просто о том, что мы что-то запустим, а о том, что должно измениться после запуска. Как мы поймём через три или шесть месяцев, что проект был успешным?

Потому что «мы внедрили» и «мы решили проблему» это две совершенно разные вещи.

4. Как мы поймём, что эта задача действительно стоит наших ресурсов?

У любой идеи есть альтернативная стоимость. Пока команда занимается этим проектом, она не занимается чем-то другим. Поэтому полезно честно спросить себя: насколько эта проблема действительно приоритетна и что произойдёт, если мы вообще ничего не будем делать?

Иногда ответ оказывается гораздо полезнее самой идеи.

5. С кем мы должны договориться до старта?

И вот это, наверное, мой любимый вопрос. Кто наши ключевые заказчики и стейкхолдеры? Совпадает ли у нас понимание задачи, результата и критериев успеха?

Потому что очень часто проект заканчивается не потому, что команда плохо работала, а потому что в начале у пяти разных людей было пять разных представлений о том, что именно мы собираемся сделать.

Поэтому мой простой чек перед стартом любого проекта: проблема, пользователь, результат, приоритет и единое понимание со стейкхолдерами.

И только после этого я бы переходила к вопросу: «Окей, а теперь давайте подумаем, как это сделать».

Потому что хорошая идея сама по себе ещё не является хорошим проектом. Иногда самый эффективный проект тот, который мы вовремя решили не запускать.

Кажется, пора рассказать, куда я пропала

Ну что, кажется, пришло время официально рассказать, почему в этом году количество контента здесь заметно снизилось. Просто в какой-то момент у меня появились другие жизненные приоритеты, и теперь один из них официально живёт у меня на руках. Так что принимайте поздравления с рождением дочки ❤️

Я уже месяц как в декрете на Кипре и буду в нем до января, но с этой недели понемногу начала возвращаться к отслеживанию рабочей адженды. Сил и энергии стало чуть больше, поэтому очень хочется постепенно вернуться и сюда.

Сразу успокою: этот канал не превращается в блог про детей 😂 Конечно, я расскажу про особенности декрета на Кипре, как он устроен, как я к нему готовилась и как вообще организовывала своё отсутствие с точки зрения работы и команды.

Но основная повестка остаётся прежней: HR, карьера, менеджмент, лидерство и всё, что происходит с нами в этой профессии плюс явно появятся темы про совмещение карьеры и материнства, что тот еще челлендж.

Так что надеюсь, что энергия ко мне действительно вернулась и мы постепенно вернёмся к привычному ритму публикаций. Я по вам тоже соскучилась❤️

А что вы на самом деле имеете в виду под карьерным ростом?

«Карьерный рост» уже настолько устойчивое выражение, что мы редко останавливаемся и спрашиваем: а что конкретно человек имеет в виду, когда говорит, что хочет расти?

Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда сотрудник приходит с запросом на карьерный рост, а если чуть глубже разобраться, оказывается, что ему совсем не обязательно нужна новая должность.

Потому что классический карьерный рост обычно предполагает более сложные задачи, увеличение зоны ответственности, новые вызовы и часто переход в управление. А далеко не всем это действительно нужно.

Кто-то не хочет становиться руководителем. И это нормально. Кто-то хочет развиваться как эксперт, брать более сложные проекты, увеличивать своё влияние или двигаться горизонтально. А очень часто за фразой «я хочу карьерного роста» вообще стоит гораздо более простой запрос: «Я хочу больше зарабатывать».

И вот здесь, на мой взгляд, начинается интересная часть работы HR.

Одна из самых частых претензий сотрудников, которую мы видим и в опросах вовлечённости, и просто слышим от людей: «У нас непрозрачный карьерный рост».

И вроде бы HR уже придумал всё, что только можно: матрицы компетенций, карьерные треки, грейды, карьерные лестницы, performance review. Инструментария становится всё больше. Но решает ли это саму проблему?

На мой вкус, идея полностью прозрачного карьерного роста всё-таки немного утопична.

Она прекрасно работала бы в системе, где карьерный рост зависит от выслуги лет: проработал условные 10 лет, получил следующую должность. Критерий понятный, измеримый и относительно объективный. Но в современном бизнесе всё немного сложнее.

Сегодня продвижение зависит не только от готовности человека, но и от потребностей бизнеса и организационной структуры. Можно быть полностью готовым к следующему уровню, но если компании сейчас не нужен ещё один руководитель или в структуре просто нет такой позиции, повышение не произойдёт автоматически.

И здесь возникает тот самый конфликт.

Сотруднику кажется: «Я уже работаю на следующем уровне, почему меня не повышают?»

Менеджер может считать, что пока не хватает самостоятельности, масштаба или стратегического мышления.

А бизнес в этот момент может вообще не иметь потребности в новой позиции.

И все трое при этом могут быть абсолютно правы.

Поэтому я не очень верю в идею, что можно создать идеальную карьерную матрицу, после которой каждый сотрудник будет точно понимать: «Я выполнил эти пять пунктов, значит, через три месяца меня повысят».

Матрицы, грейды и performance review действительно добавляют прозрачности. Но субъективность всё равно останется, особенно когда речь идёт о самостоятельности, влиянии, лидерстве и масштабе.

Поэтому мне кажется, что задача HR не в том, чтобы пообещать сотрудникам полностью прозрачную карьерную лестницу. Наша задача скорее в том, чтобы сделать максимально понятными правила игры и разные варианты развития.

А для этого сначала нужно перестать воспринимать «карьерный рост» как универсальный запрос и начать разбираться, что конкретно за ним стоит у каждого человека.

Потому что одному нужна следующая должность, другому сложнее проекты, третьему больше денег, четвёртому экспертный рост, а пятому вообще хочется спокойно делать свою работу и не становиться руководителем.

А может я и не права, и вам удалось найти инструменты, которые сделали диалог о карьере между компанией и сотрудниками абсолютно прозрачным. Делитесь своим опытом в комментариях!

Триггеры в коммуникации: почему их важно замечать

Коммуникация с любым человеком, на мой взгляд, это отдельное искусство. Потому что чужая душа потёмки, и ты никогда не знаешь, с чем столкнёшься и на какой триггер случайно наступишь.

Особенно хорошо это становится заметно в работе. Нам ведь нужна коммуникация не просто для того, чтобы быть тем самым человеком, которого все любят. Хотя, конечно, и это для кого-то самоцель. В корпоративной жизни качественная коммуникация прежде всего инструмент для достижения результата: договориться с бизнес-стейкхолдером, продать идею, получить поддержку, изменить решение или просто сделать так, чтобы тебя услышали.

И чем лучше ты понимаешь своего собеседника, тем быстрее можешь к этому результату прийти.

При этом я сейчас совершенно не про манипуляции. Не про то, чтобы подтасовывать факты или говорить человеку то, что он хочет услышать. Речь про другое: если мы понимаем, что человеку важно, что его мотивирует, что вызывает доверие, а что, наоборот, моментально включает сопротивление, мы можем гораздо точнее выстраивать коммуникацию.

Триггеры при этом бывают как позитивными, так и негативными. Например, кому-то очень важно признание. Такому человеку важно понимать, что его вклад замечают и ценят. И если в коммуникации вы искренне отмечаете его сильные стороны, благодарите за результат или показываете, какой вклад именно он может сделать в достижение общей цели, вероятность получить поддержку становится значительно выше.

Другого человека может мотивировать автономность. Ему важно чувствовать, что он сам принимает решение и на него не давят. Третьему критически важны цифры и логика. Четвёртому нужно сначала понять общий контекст и только потом переходить к решению.

А кому-то ни в коем случае нельзя употреблять фразу «это не моя зона ответственности, я не хочу разбираться в этой задаче».

И вот здесь начинается самое интересное. Один и тот же информационный повод, сказанный двум разным людям одинаковыми словами, может дать абсолютно противоположный результат.

Например, представим, что у нас есть проблема со сроками найма. Средний time to hire сейчас 72 дня, а бизнесу нужно выйти на 50. Задача одна и та же: нам нужно изменить процесс рекрутмента и ускорить закрытие вакансий.

Если мы разговариваем с человеком, для которого важны цифры и результат, коммуникация может звучать так: «Сейчас средний срок закрытия вакансии у нас 72 дня. Бизнесу нужно выйти на 50. Я вижу три узких места в процессе и предлагаю изменить их. Если мы это сделаем, сможем сократить срок найма примерно на 30%. Мне нужна твоя поддержка в изменении процесса».

А если перед нами человек, для которого важны автономность и возможность влиять на решение, я бы сказала иначе: «Сейчас у нас есть проблема с длительностью найма, и я хочу вместе с тобой пересобрать процесс. Мне важно понять, где ты видишь основные ограничения и какие изменения мы можем сделать внутри команды без дополнительной бюрократии. Давай попробуем найти решение, которое будет работать именно для нас».

Факты не изменились. Цель не изменилась. Мы не пытаемся манипулировать человеком или сказать ему то, что он хочет услышать. Мы просто меняем способ подачи информации так, чтобы человеку было проще её услышать и включиться в решение.

Именно поэтому я очень люблю наблюдать за людьми в работе. Как они реагируют на обратную связь, что их включает, после каких формулировок они становятся более вовлечёнными, а после каких начинают защищаться или у них падает «забрало». Что для них является доказательством хорошей работы, а что вообще не имеет значения.

Чем больше вы замечаете таких закономерностей, тем больше у вас появляется инструментов для коммуникации. И, пожалуй, это один из тех навыков, который с карьерным ростом становится только важнее.

Потому что чем выше вы поднимаетесь, тем меньше ваша эффективность зависит от того, насколько хорошо вы умеете делать работу руками, и тем больше от того, насколько хорошо вы умеете влиять на людей, договариваться и создавать вокруг себя пространство для нужных решений.

«Ну вот я директор. А как стать вице-президентом?»

Пожалуй, одна из моих самых любимых карьерных дискуссий начинается именно с этой фразы. И каждый раз я немного удивляюсь самой постановке вопроса. Потому что чем выше человек поднимается по корпоративной лестнице, тем меньше становится доступных ступенек для следующего шага. Это довольно простая математика, про которую многие почему-то забывают.

Если посмотреть на типичную структуру компании, то менеджеров могут быть сотни, директоров - десятки, а C-level и вице-президентов - единицы. И это абсолютно нормально. Более того, если структура выглядит иначе, это уже скорее повод задуматься об эффективности организационного дизайна. Поэтому на уровне хеда и выше карьерные решения всё реже принимаются по принципу «человек хорошо работает, давайте его повысим». На первый план выходит другой вопрос: а нужен ли бизнесу вообще такой уровень роли и такая позиция в структуре?

Когда люди задают вопрос про следующий карьерный шаг, мне кажется важным разделить две вещи. Первая - это ваша готовность к следующему уровню. Есть ли у вас необходимый масштаб мышления? Работаете ли вы уже на уровне следующей роли? Умеете ли мыслить стратегически? Есть ли у вас поддержка ключевых стейкхолдеров? Понимают ли люди вокруг, почему именно вы должны оказаться в пуле кандидатов, когда такая возможность появится? Это та часть истории, на которую вы действительно можете влиять и за которую несёте ответственность лично.

Но есть и вторая часть. И она часто оказывается гораздо важнее первой. Это окно возможностей. Позиции такого уровня появляются редко. Их редко(но всеже иногда) создают под конкретного человека. Обычно они возникают тогда, когда этого требует бизнес, меняется структура или освобождается существующая роль. И вот на это человек практически повлиять не может.

И здесь возникает неприятная правда, которую многие не хотят принимать. Можно быть абсолютно готовым к следующему уровню, иметь сильные результаты, поддержку руководства и правильный набор компетенций, но при этом годами не получать возможность сделать следующий шаг просто потому, что такого окна внутри компании нет.

Поэтому, когда мы говорим про карьеру на уровне хеда и выше, вопрос уже звучит немного иначе. Не «готов ли я к следующей роли?», а «что я буду делать, если возможность не появится?». И вот здесь начинаются разговоры уже не про карьерные треки, а про личные приоритеты.

Для кого-то важнее стабильность, команда, компания, интересные задачи и качество жизни. Тогда ожидание вполне может быть осознанным выбором. Для кого-то критически важен следующий карьерный шаг. И тогда, если окно возможностей долго не открывается, логичным становится выход на внешний рынок. Просто потому, что количество потенциальных возможностей резко увеличивается.

Мне кажется, это одна из самых недооценённых карьерных истин. Чем выше вы поднимаетесь по корпоративной иерархии, тем меньше становится роль вашего желания и тем больше роль организационного дизайна, бизнес-контекста и удачно открывшегося окна возможностей. Поэтому задача не в том, чтобы бесконечно ждать повышения. Задача в том, чтобы быть готовым, когда возможность появится. И быть готовым принять непростое решение, если она так и не появится.

Почему фильм «Plata за риск» вызвал столько шума

Кажется, главная HR-тема последних дней в Threads - фильм «Плата за риск» от Plata.

Я его тоже посмотрела. Во-первых, потому что за ребятами в целом интересно наблюдать. Во-вторых, потому что многие компании на этой стадии развития очень похожи друг на друга, и всегда любопытно посмотреть, как они рассказывают о себе рынку.

И знаете, что меня удивило? Фильм получился не таким комплементарным, как обычно бывают корпоративные фильмы. Как правило, такие проекты стараются показать компанию исключительно через сильные стороны. Максимум вдохновения, минимум неудобных деталей. В результате получается красивая картинка, которая редко вызывает сильные эмоции или дискуссии.

Здесь иначе. На мой взгляд, в фильме достаточно много вещей, которые часть кандидатов вполне может воспринять как red flags. В первую очередь это касается темпа работы, нагрузки, сложности межкультурных коммуникаций внутри и общего образа жизни команды. И именно поэтому, мне кажется, фильм сработал.

Пока читала обсуждения соц сетях, было очень интересно наблюдать за реакциями. Одни писали, что срочно хотят попасть в Plata и что это компания мечты. Другие увидели большое количество тревожных сигналов и написали, что никогда бы туда не пошли.

И в этом, на мой взгляд, главный успех фильма. Он не пытался понравиться всем. А это вообще одна из самых больших ошибок employer brand, когда компания старается выглядеть привлекательной для каждого кандидата на рынке.

В реальности это так не работает. Компании нужны не все кандидаты. Компании нужны кандидаты, которым подходит именно её культура.

Судя по фильму, Plata достаточно честно показывает, что ждёт человека внутри. Быстрый темп, высокая интенсивность, большие ожидания от сотрудников. Да, кому-то такой формат покажется тяжёлым. Но у меня вообще большие вопросы к идее, что компания, которая находится в фазе агрессивного роста, может одновременно сохранять work-life balance. Честно говоря, я таких примеров почти не знаю. Быстрый рост требует большой концентрации энергии, ресурсов и времени. Это не хорошо и не плохо. Это просто особенности определённой стадии развития бизнеса.

Поэтому для меня здесь главный вывод очень простой. Задача работодателя не продать красивую сказку. Задача работодателя максимально честно показать реальность. А задача кандидата уже решить, подходит ему эта реальность или нет.

Если смотреть с этой точки зрения, то фильм свою задачу выполнил отлично. Он вызвал огромное количество обсуждений, собрал больше миллиона просмотров и, что самое важное, помог большому количеству людей понять, хотят ли они работать именно в такой компании.

А это намного ценнее любой идеальной корпоративной картинки.

В любом случае - классный кейс, который взбудоражил рынок и залетел на очень широкую аудиторию, будет интересно узнать - как это помогло бустануть найм на деле)

А какие у вас впечатления от фильма?

4 года в inDrive

На прошлой неделе у меня была профессиональная годовщина- 4 года в inDrive. Честно говоря, пролетели они как одно мгновение.

Люди часто удивляются, особенно сейчас, когда рынок привык к гораздо более коротким циклам. Мол, как можно проработать 4 года в одной компании?

Но если посмотреть на мой карьерный путь, то ничего необычного в этом нет. До этого было 7 лет в adidas, были и более короткие остановки, но в целом мой карьерный трек всегда был достаточно стабильным.

И, кажется, с годами я всё лучше понимаю почему.

Работа в HR, а особенно работа HR Business Partner, редко бывает про быстрые победы. Да, есть задачи, где результат виден сразу. Переделали структуру , перестроили процесс, решили конфликт, внедрили новый инструмент.

Но если говорить про настоящую ценность роли, то она всё-таки про трансформации. А трансформации никогда не происходят быстро. Чтобы поменять культуру, изменить управленческие подходы, вырастить новых лидеров, перестроить организацию или изменить способ принятия решений в компании, нужны годы, а не месяцы.

Именно поэтому мне всегда было сложно оценивать свою работу через короткий горизонт.

Перестроили оргструктуру. Хорошее это было решение или нет? Мы узнаем через пол года-год.

Помогли сменить руководителя. Был ли это правильный выбор? Ответ тоже покажет только время.

На менторинге я часто слышу от HR: «Я не понимаю ценность своей работы». И мне кажется, что очень часто это происходит потому, что мы пытаемся измерять долгосрочную работу краткосрочными метриками. А многие результаты нашей профессии становятся видны только спустя время.

Наверное, мне в этом смысле повезло. Хотя слово «повезло» здесь не совсем правильное. Скорее, я всегда достаточно осознанно выбирала компании, в которые приходила. Потому что мне интересны длинные дистанции. Мне нравится видеть, как идеи превращаются в системы, как решения начинают влиять на бизнес и как изменения, которые когда-то казались маленькими, со временем становятся частью культуры.

В общем, 4 года спустя могу сказать одно.

Наблюдать результат своей работы в динамике нескольких лет всё ещё остаётся одной из самых интересных частей профессии.❤️

Почему бизнес иногда ненавидит HR

Кажется, вчера все HR-чаты и Threads обсуждали одно и то же. CEO одной американской компании публично написал, что уволил весь HR-отдел, потому что HR «мешали скорости бизнеса», бюрократизировали процессы и не приносили пользы эффективности компании.

И реакция была максимально предсказуемая. HR возмущались, что это очередное обесценивание функции. Рынок писал, что «все HR бесполезны». В комментариях, как обычно, встретились две параллельные вселенные.

Но для меня эта история вообще не про «HR плохие» или «CEO ничего не понимает». Она про классический конфликт, когда бизнес и HR не договорились, какой вообще сейчас нужен образ результата.

Потому что если компания находится в стадии быстрого роста, ей нужны скорость, гибкость и возможность быстро перестраиваться. И HR-функция должна этому соответствовать. Меньше сложных процессов, меньше согласований, меньше попыток построить корпорацию на 5000 человек внутри бизнеса на 150 сотрудников.

И наоборот. Когда мы говорим про зрелые крупные организации, где критичны управляемость, прозрачность, комплаенс и предсказуемость процессов, там уже нужна совершенно другая модель HR.

И вот здесь, мне кажется, начинается самая частая ошибка.

Очень часто HR приносит в новую компанию тот подход, в котором сам вырос. Например, человек приходит из большой системной корпорации в fast-growing бизнес и начинает строить процессы под уровень зрелости, до которого компания ещё просто не доросла. Не потому что процессы плохие. А потому что бизнес сейчас решает другие задачи.

Отсюда и рождается ощущение бюрократии. Когда процесс существует ради процесса. Когда скорость бизнеса начинает проигрывать внутренним согласованиям. Когда HR создаёт систему, которую бизнес пока просто не просил.

И это, кстати, не проблема только HR. Это классическая история любой support-функции, которая теряет связь с бизнес-контекстом.

Поэтому для меня главный вывод здесь очень простой. HR и бизнес должны постоянно договариваться о том, какую задачу компания решает прямо сейчас. И уже исходя из этого выбирать инструменты управления людьми.

Потому что не существует «идеально правильного HR». Есть HR, который соответствует текущей стадии бизнеса. Или не соответствует.

И не нужно пытаться внедрять суперкомплайентные процессы там, где компании сейчас нужна скорость. Ровно так же как опасно строить всё «на гибкости» в организации, где уже критична системность и управляемость.

Сильный HR, на мой взгляд, это не тот, кто приносит набор любимых процессов. А тот, кто умеет адаптировать функцию под реальную задачу бизнеса.

Про сам кейс можно почитать тут

Почему сейчас выигрывает «понятный» кандидат

За последнее время я, кажется, превратилась в машину по проведению интервью. Много найма в свою команду, участие в процессах в другие команды, плюс помогаю другим компаниям принимать решения по кандидатам. И на фоне всего, что сейчас происходит на рынке труда, у меня сложился довольно чёткий вывод.

Выигрывает не всегда самый сильный по хардам или самый «прокачанный» по софтам кандидат. Выигрывает самый понятный.

Понятный - это не про «простой». Это про прозрачный. Когда у тебя как у нанимающего менеджера складывается цельная картина: понятная мотивация, логичная карьерная история, адекватные ожидания, честное объяснение переходов и решений. Когда нет ощущения, что ты что-то додумываешь или собираешь пазл из кусочков. И нет ощущения, что кусочки от разных пазлов.

Потому что как только появляется ощущение, что «что-то не сходится», включается та самая интуиция. И дальше, как бы хорошо кандидат ни звучал, сколько бы сильных кейсов ни рассказывал, внутри остаётся сомнение. И это сомнение никуда не девается.

Более того, в этом году я для себя впервые очень отчётливо увидела новый тренд. Количество искажений на интервью выросло стремительно. И это уже не только IT кандидатов, про которых рынок гудит уже второй год. Это и про причины увольнений, и про сроки работы, и про функционал, и про результаты. Иногда это выглядит как лёгкая «доработка», иногда как откровенная подмена фактов.

И в этот момент ты как нанимающий менеджер начинаешь чувствовать себя очень неуверенно. Потому что ты понимаешь, что принимаешь решение не на полной и не на честной информации. Поэтому в последних наймах, в которых я участвовала, появился дополнительный критерий. Мы смотрим не только на опыт и потенциал, но и на то, насколько кандидат понятный и предсказуемый. Насколько ты понимаешь, кто перед тобой и чего от него ждать. Или же есть внутреннее ощущение, что «что-то не так», даже если формально всё выглядит красиво.

С одной стороны, кандидата тоже можно понять - рынок жесткий, конкурентный и правда не простой. Поэтому хочется "продать себя" и сгладить все острые углы, умолчать о чем-то и рассказать "как я мечтаю быть частью компании". С другой - если напротив сидит хоть сколько-то опытный нанимающий, а еще и обладающий широким нетворком, все эти острые углы и пробелы все равно всплывут.

И вот в текущей ситуации рынка эта "понятность", на мой взгляд, становится одним из ключевых факторов. Потому что в условиях неопределённости бизнес всегда выбирает не только сильного, но и надежного.

А как у вас? Сталкивались ли с подстасовкой информации от кандидатов?

Наконец-то не забываю вам рассказать!

Уже через неделю буду рассказывать на открытом мероприятии от МИФ о том как поддерживать команду и ее мотивацию в период турбулентности.
На мой вкус, тема максимально актуальная, тк период турбулентности как начался так и не заканчивается🌚

Буду рада всех видеть! Регистрация и детали об ивенте по ссылке 🫶

Работа уже изменилась. Просто не все это признали

Прочитала свежий тренд-репорт от A-teams про будущее работы и поймала себя на мысли, что никакого «будущего» уже нет. Мы уже внутри него. Просто продолжаем управлять командами по старым правилам.

Первое, что бросается в глаза, это перегруз. По данным отчёта, 80% сотрудников не хватает времени и энергии, чтобы справляться с работой. Люди отвлекаются каждые несколько минут, 60% встреч появляются в календаре спонтанно, а коммуникация давно вышла за пределы рабочего дня. И это не про «плохую дисциплину», это про то, как устроена сама система работы.

Второе, вовлечённость. Она упала до 21% по миру, и это уже не абстрактная метрика. Компании теряют на этом сотни миллиардов долларов ежегодно. Вот и очередной повод для диалога с бизнесом вовлеченность это HR показатель или бизнесс)

Третье, AI. 88% компаний уже внедряют AI, но только 39% видят реальный эффект на бизнес-результаты. Причина довольно проста: технологии внедряют, а процессы не меняют. В то время как компании, которые получают эффект, перестраивают работу под использование AI и учат сотрудников эффективно с ним взаимодействовать.

Четвёртое, организационные модели. Уже 2/3 компаний пересматривают свою структуру, двигаясь от жёстких иерархий к более автономным командам с ответственностью за результат. И здесь важный сдвиг - заканчивается эпоха раздутых оргструктур. Компании начинают упрощать слои управления, убирать лишние роли и фокусироваться на эффективности, а не на масштабировании ради масштаба и AI тут главный помощник.

И последнее, культура. 44% сотрудников уходили из-за токсичной среды, и почти половина кандидатов готовы отказаться от оффера, если им не подходит культура. Более того, компании с проблемной культурой вынуждены платить больше, такой вот "налог на токсичность"

Если собрать всё в одну мысль, то главный сдвиг сейчас такой: мы переходим от управления людьми к дизайну среды, в которой люди могут быть эффективны. И вот это уже не тренд. Это новая база для HR.

10 простых управленческих привычек, которые реально строят доверие в команде

Harvard Business Review недавно собрали свои лучшие советы для менеджеров про доверие в командах. И знаете, что мне в этом нравится? Там почти нет «вдохновляющих лозунгов». Всё очень прикладное.

Доверие не появляется из ценностей на постере. Это всегда про ежедневные управленческие привычки.

Собрала для вас ключевые мысли:

Не оставляйте взаимодействие на самотёк. Очень частая ошибка, когда мы запускаем проект и просто надеемся, что команда «как-нибудь договорится». Лучшие команды делают наоборот. В начале они обсуждают, кто в чём силён, как людям удобнее коммуницировать и какой опыт взаимодействия уже не сработал. Это кажется базой, но именно это сильно снижает количество конфликтов на дистанции.

Делайте прозрачность нормой. Когда информация циркулирует свободно, становится меньше домыслов, быстрее принимаются решения и выше креативность. И как следствие растёт доверие. В токсичных командах информация это власть. В здоровых это общий ресурс.

Делитесь кредитом за результат. Если лидер регулярно присваивает успехи команды, доверие заканчивается очень быстро. Простая привычка говорить вслух, кто именно сделал вклад, формирует культуру взаимного признания и сильно влияет на атмосферу внутри команды.

Не бойтесь несогласия. Парадокс в том, что команды без конфликтов чаще принимают худшие решения. Вопрос не в том, чтобы избегать напряжения, а в том, чтобы научить людей спорить по делу, сохранять уважение и не затягивать с разрешением конфликтов.

Психологическая безопасность это не «быть милыми». Очень частое заблуждение. Это не про то, что все соглашаются друг с другом. Это про право говорить честно, даже если это неудобно.

Идею могут услышать, но не принять. В здоровой команде людей слушают, но это не означает автоматического согласия. Цель не в том, чтобы каждый «получил своё», а в том, чтобы прийти к лучшему коллективному решению.

Доверие можно и нужно измерять. Мы привыкли измерять revenue, performance, engagement, но почти никогда не измеряем trust. При этом именно он влияет на скорость принятия решений, уровень инициативы и готовность брать ответственность.

В кризис команда смотрит на лидера. В условиях неопределённости людям важны три вещи: ясность, спокойствие и смысл. Лидер, который сохраняет фокус и честность, становится для команды точкой устойчивости.

AI может снижать доверие в команде. Интересное наблюдение. С появлением AI люди начинают меньше доверять решениям и меньше взаимодействовать друг с другом. Поэтому внедрение AI это не только про технологии, но и про командную динамику.

Хороший лидер это ещё и хороший слушатель. Сильные лидеры умеют слушать, принимать обратную связь и признавать, что они не всё знают. И именно это делает их по-настоящему сильными.

Если собрать всё в одну мысль - доверие не возникает само по себе. Оно складывается из ежедневного поведения лидера.

Интересно, как у вас. Что сильнее всего разрушает доверие в командах?

Мой топ-1 из практики это когда лидер говорит одно, а делает другое.🌚

Как разговаривать с C-level, чтобы вас слышали

За последние две недели у меня было сразу два параллельных обучения. Мы внутри команды запустили программу знакомства с коучингом, которая шла 4 дня и одновременно я проходила лидерский тренинг про взаимодействие с C-level в рамках программы для менеджеров.

И именно про второй опыт хочу рассказать.

Если коротко, меня давно так не удивлял уровень отклика на обучение. Тема оказалась очень «горячей».Практически у всех участников были одни и те же сложности:

-как продать идею
-как найти общий интерес с топ-менеджером
-как соответствовать ожиданиям
-как выстраивать диалог так, чтобы тебя действительно слышали

Сам формат обучения был построен на кейсах. Мы по очереди оказывались в разных ролях: сотрудника и C-level. И это дало очень важный эффект.

Во-первых, неожиданный, но показательный инсайт. Быть токсичным C-level приятно. 😁 Когда ты не фильтруешь слова, говоришь, что думаешь, не подбираешь формулировки, это даёт ощущение силы и контроля. Это, конечно, звучит как шутка. Но именно через этот опыт становится чуть понятнее, что может стоять за поведением некоторых лидеров.

Во-вторых, и это уже ключевое, становится очень заметно, как тебя, как C-level, не слышат.

Когда ты находишься в роли топ-менеджера, ты видишь, что даёшь сигналы подсвечиваешь приоритеты
фактически прямо говоришь, что важно, но человек напротив продолжает двигаться по своей логике и не считывает этого.

Из этого вытекает первый системный вывод.

1. Качество взаимодействия с C-level начинается с умения слышать

Не просто слушать, а понимать:

какую задачу решает топ-менеджер
что для него сейчас в приоритете
какой у него контекст

И здесь критически важна подготовка. Перед любой встречей нужно ответить себе на вопрос:

какая цель этой дискуссии и какую задачу я помогаю решить?

Потому что неправильно выбранная цель сразу задаёт неправильный фрейм разговора. И дальше даже сильные аргументы не работают.

Второй вывод логично вытекает из первого.

2. У вас почти всегда меньше контекста, чем у C-level

Это не проблема конкретного человека, это особенность роли. У топ-менеджера больше информации:

про бизнес в целом
про ограничения
про другие команды и их интересы
про внутреннюю политику и договорённости

И пока этот контекст не учитывается, поведение C-level может казаться нелогичным или даже «странным». Но как только вы начинаете собирать этот контекст, картина меняется.

Становится понятно:

почему принимаются те или иные решения
на чём строится позиция
где есть пространство для влияния

И это напрямую влияет на эффективность коммуникации. Отсюда практический вывод. Если вы хотите лучше выстраивать отношения с C-level:

готовьтесь к встречам через цель
собирайте контекст, а не только факты
учитесь слышать не только слова, но и сигналы

Потому что на этом уровне выигрывает не тот, у кого больше аргументов. А тот, кто лучше понимает, что сейчас важно для второй стороны и в каком контексте принимаются решения.

Надо сказать, что все эти выводы вполне себе применимы не только для работы с Топ-менеджерами, но и с любыми руководителями)

Новая ачивка unlocked - я теперь Hogan Certified Practitioner

Кажется, я забыла с вами поделиться еще одной новостью.

В декабре я прошла обучение, а в январе получила сертификацию - и теперь я сертифицированный специалист по интерпретации теста Hogan.

Расскажу чуть подробнее, что это вообще за инструмент и почему он мне так нравится.

Hogan - это один из самых научно валидированных психометрических инструментов для оценки личности в контексте работы. Его часто используют для оценки лидеров, развития управленческих команд и в executive-коучинге.

У теста три основных блока:
• HPI (Hogan Personality Inventory) - как человек обычно ведёт себя в работе и взаимодействии с людьми
• HDS (Hogan Development Survey) - «тёмная сторона» личности: какие паттерны могут проявляться под стрессом
• MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory) - мотивы и ценности: что человека реально драйвит

Почему мне особенно интересен именно Hogan?

Потому что в своей текущей роли я в основном работаю с лидерами. И это очень точный инструмент, который помогает понять:
• какие поведенческие паттерны у человека
• почему он реагирует на определённые ситуации именно так
• какие риски могут проявляться под давлением
• какие культуры и роли будут для него наиболее органичны.

А чем лучше ты понимаешь свои паттерны, тем больше у тебя инструментов управлять своим поведением как лидера.

Второй важный момент - карьерные решения.
Когда ты понимаешь свои мотивы и ценности, гораздо легче выбирать компании и роли, где культура действительно совпадает с тем, как ты устроен.

Ну и третий момент, почему это полезный навык для HR - когда смотришь в профили коллег и ловишь мысль «ах вот почему ты такой»😁 реагировать на не совершенства (как свои так и окружающих) становишься спокойнее)

Тем самым ты получаешь для себя ответы на вопросы - а как я обычно поступаю и реагирую? И в таком случае, при желании что-то скорректировать в своей лидерской модели, становится гораздо понятнее - а что конкретно.


Так что если вам в целом было бы интересно пройти Hogan и разобрать результаты, я планирую сделать небольшую тестовую группу для того чтобы поднабрать практического опыта расшифровки, за достаточно приятный прайс. Это будет позже - не прямо сейчас. Так что если вам это потенциально интересно - напишите в комментариях и я вернусь к вам, как только буду готова)