⬅️Как просчёт в ИТ обошёлся в $100 млн➡️

Конец 90-х. Крупный производитель спортивных товаров стремительно растёт, но цепочка поставок трещит по швам: 27 разрозненных систем управления заказами по всему миру, девятимесячный цикл производства. Компания решается на тотальную замену — внедрение новой системы управления цепочками поставок.

⚡️️Что пошло не так
Проект оценили в $400 млн, выбрали стратегию «большого взрыва» — старую систему отключили, новую включили сразу, без поэтапного перехода.
Legacy-данные оказались слишком неструктурированными, а софт требовал кастомизации далеко за пределы рекомендованных 10–15%. Система тормозила, падала, дублировала и теряла заказы.

📌Какие последствия были у бизнеса:
◾️нехватка популярных моделей и перепроизводство непопулярных;
◾️вынужденные скидки и доставка самолётами вместо кораблей;
◾️падение квартальной прибыли на 28%, обвал акций на 20%;
◾️совокупные потери — около $100 млн.

💾Почему так вышло:
◾️недооценили сложность интеграции с legacy-системой;
◾️выбрали рискованную стратегию внедрения без пилотов и фаз;
◾️плохо обучили сотрудников;
◾️не привлекли стороннего интегратора;
◾️торопились — от старта до «live» прошло чуть больше года.

📌Что в сухом остатке
Проект всё-таки завершили успешно: цикл сократили с 9 до 6 месяцев, запасы на складах — с месяца до недели. Но осадок остался: поспешность, отсутствие независимого аудита и переоценка своих сил обошлись в 9 нулей.

➡️ Вывод: масштабные изменения в ИТ требуют не только бюджета, но и холодного расчёта, стороннего взгляда и готовности идти поэтапно. Экономия на подготовке и консультациях часто обходится дороже, чем сами консультации.