Человек внутри организации I Вяткина Ольга

✏️ Паттерн «отстраненность» и его способность подорвать отношения в команде

Отстраненность — это когда один человек говорит: «услышь меня, у меня есть потребность, я хочу поговорить», а второй отвечает: «нечего об этом говорить», «нечего переливать из пустого в порожнее», «нечего нам выяснять». Один заявляет о дискомфорте — другой выходит из контакта. Разговор не состоится.

Но в команде отстранннность редко выглядит как прямой отказ. Чаще она выглядит как неактивное, тихое поведение сотрудника, продолжающееся долше нормальной реакции на запрос или рабочую коммуникацию.

Как это может проявляться:
🔵Молчаливое согласие с тем, что не работает. Все видят проблему — никто её не поднимает. Совещания длятся часами, потому что никто к ним не готовится. Каждый раз начинают с нуля: «о чём мы говорили в прошлый раз?» Рабочий график плывёт. Все страдают — но в команде тема не озвучена. Каждый жалуется один на один, а вместе — молчит и терпит.
🔵Поверхностная лояльность. На общих встречах все приветливы и дружелюбны. Директор вещает — все кивают. Если что-то пошло не так, каждый старается показать, что его функция точно отработала нормально. Болезненных вопросов нет — нет и прорыва. Команда балансирует, тихонько существует, не двигается к амбициозным целям.
🔵Оправдание бездействия. «Мы говорили об этом, но ничего не изменилось», «у нас у всех очень много дел, готовиться сложно, поэтому я эту проблему не поднимаю», «надо было, наверное, сказать, но я пока не говорила». Человек знает, что что‑то не так, но находит причину промолчать — и считает, что этим своё участие в команде исчерпал.
🔵Отсутствие ответственности за климат. Никто не берёт на себя задачу сказать вслух: «мы теряем время, давайте это обсудим». Все ждут, что кто‑то другой начнёт — а поскольку все ждут, не начинает никто.

🔖 Как минимум, отстраненность не позволяет решать вопросы — она существенно снижает эффективность команды. Как максимум — команда привыкает молча копить недовольство друг на друга и на ситуацию, и это становится нормой. Люди не уходят, не ссорятся — они просто перестают быть командой и становятся группой людей, которые никуда не двигаются и ничего не решают.

✅ Альтернатива простая, но требует смелости: пусть мы лучше цивилизованно поругаемся — но о чем‑то договоримся. Это лучше, чем копить недовольство и терпеть. Задача руководителя в такой ситуации — создать безопасное пространство, где можно вскрыть вопрос, обсудить, что делать, и прийти к какому-то решению.

Продолжение следует
#близкий_менеджмент@olga_viatkina

📘Продолжаем тему выстраивания доверительных отношений в команде и паттернов поведения разрушающих отношения — Паттерн «защитная позиция» и его способность подорвать отношения в команде

Защитная позиция — это когда человек, получая замечание или жалобу и вместо того чтобы решать проблему — нападает в ответ. Обратная связь воспринимается как угроза, и реакция — защита через нападение: «Ты же сам не сказал, что нужны графики», «Вы сами заполняли невнимательно», «Не нравится — делайте сами». Идет обмен взаимных претензий, а вопрос, ради которого начался разговор, так и остаётся нерешённым.
✏️ В Транзактном анализе за этим стоит работа «компаса стыда». Механика такая: коллеге говорят, что в презентации не хватает диаграмм, и он чувствует, что профессионально не доработал. Появляется ощущение «Я не Окей», возникает чувство стыда. А стыд терпеть невыносимо, и человек хочет как можно быстрее от него избавиться, примерно как от горячей картошки. Самый быстрый способ избавиться от стыда — атаковать другого: «Это ты не сказал», «Это ты ошибся». Плохой не я, а ты. После встречной критики человеку становится легче.  Этот процесс происходит автоматически почти бессознательно, и если не зафиксировать на нём внимание, человек даже не понимает, что как он оказывается в этой ситуации.

Как это может проявляться:
🔵Встречное обвинение. Вместо ответа на замечание сотрудник тут же защищается: «А ты сам не предупредил», «А почему мне не сказали раньше». Проблема не решается — к ней добавляется новая порция взаимных претензий.
🔵Фокус внимания смещается к мелочам. В ответ на критику по сути человек начинает придираться к деталям, которые раньше не замечал: «А вот ты в прошлом месяце тоже ошибся, и ничего». Разговор уходит от темы и превращается в подсчёт ошибок.
🔵Отказ от ответственности. «Я тут ни при чём, это вы не так заполнили». Человек не признает ошибку, не извиняется, не предлагает решение — встает стеной.
🔵Позиция «делай сам». «Не нравится — сделай сама», «Тогда давай ты будешь заполнять документы». Это форма защиты, которая одновременно перекладывает ответственность и обесценивает того, кто обратился с вопросом.

🔖Как минимум защитная позиция не позволяет слышать друг друга: потребности, дискомфорт, реальные причины проблемы. Вместо решения ставится стена. Как максимум — когда дискомфорт не устраняется, отношения двигаются к разобщению и переходу в чисто формальный диалог на бумаге.

Продолжение следует

#близкий_менеджмент@olga_viatkina

Следующий пост про паттерн - «критика» и его способность подорвать отношения в команде

📖 Критика по Готтману — это нападение на личность человека, а не на его действия или результат. В отличие от конструктивной обратной связи, которая адресована конкретному поступку, критика стремится атаковать личность: «ты всегда…», «ты безответственный», «с тобой невозможно работать».

🔖 Суть паттерна — перенести фокус с того, что сделано не так, на человека, на то, что он какой-то неправильный, не такой.

Как это может проявляться:
🔸Обобщающие оценки. Вместо обсуждения конкретного случая человек слышит оценку целиком: «ты всегда», «ты никогда», «у тебя вечно так». Один невыполненный дедлайн превращается в «ты вообще не умеешь планировать время».
🔸Наклеивание ярлыков. Сотрудника называют «неорганизованным», «ленивым», «безынициативным» — не разбираясь в причинах и контексте.
🔸Сравнение не в пользу. «Почему ты не делаешь, как Антон?», «В других командах с этим справляются быстрее». Сравнение с другими сотрудниками публично или в рабочем обсуждении — форма критики, которая одновременно обесценивает человека и настраивает коллектив против него.
🔸Переход с задачи на личность. Разговор о рабочих вопросах смещается на свойства характера: «ты просто невнимательный», «ты не умеешь выстраивать отношения с клиентами». Обсуждение результата превращается в обсуждение человека.

Как минимум, такое поведение приводит к изоляции сотрудника. И тогда он выбирает один из двух путей. Первый — стремится получить признание через гиперпослушание: строго следует инструкции, не проявляет инициативы, потому что действовать по инструкции безопасно.
Второй — проявляет пассивную агрессию: намеренно не делает того, что нужно, чтобы получить свою порцию критики и доказать себе, что на него по‑прежнему обращают внимание.

В обоих случаях реальная работа уходит на второй план — вся энергия тратится на выстраивание отношений.

Продолжение следует

#близкий_менеджмент@olga_viatkina

Продолжаем тему - паттернов поведения способных разрушить отношения в команде.

🔍Паттерн поведения - «презрение», и его способность подорвать отношения в команде.
Люди с паттерном презрения показывают своё превосходство над другими: «Я лучше, чем ты».

📘В Транзактном анализе такая позиция называется «Я — Окей, Ты не Окей». Иными словами: со мной всё в порядке, это с тобой что‑то не так. Ты не так делаешь, не так смотришь, не так выполняешь задачу, твой вклад не такой значительный.

Как это может проявляться:
▫️Игнорирование мнения. Человека систематически не слышат: перебивают во время выступлений, не реагируют на комментарии, не учитывают его точку зрения при принятии решений. Даже если он высказывает дельную идею, её могут отвергнуть без внятных аргументов.
▫️Обесценивание вклада. Достижения или сложные задачи сводят к минимуму, не признают вклад.
Исключение из коммуникации. Человека «забывают» включить в важные обсуждения, рабочие группы, общие чаты. Не зовут на совместные задачи, обеды или корпоративные мероприятия.
▫️Язык тела и невербальные сигналы. Закатывание глаз, закрытая поза (руки в карманах, скрещены на груди), избегание зрительного контакта, отвлечение на телефон во время разговора.
▫️Пассивная агрессия. Замечания или шутки, которые целенаправленно «бьют» по слабым местам, высмеивают привычки или стиль работы.

Как минимум такое поведение по отношению к сотруднику будет приводить к снижению инициативности сотрудника, стремлению избегать общих встреч и задач. Как максимум это может привести к уходу из коллектива или компании.

Продолжение следует

#близкий_менеджмент@olga_viatkina

💥 Тренинг тренеров (ToT) - открытая группа, гибридный формат в г.Москва

Ведущая программы - Вяткина Ольга (PTSTA O, CTA P)

Краткосрочная программа подготовки бизнес-тренеров по Soft Skills
🎯 Цель: Подготовить участников к профессиональному
проведению тренингов по темам:  Ассертивное поведение, Эмоциональное лидерство, Влияние, Профилактика Выгорания

📝 Задачи тренинга:
▪️ Обучить методологии создания тренинга, как обучающего продукта
▪️ Передать технологию проведения тренингов для самостоятельного проведения (4 тренинга), в форматах очно и онлайн

📍 В программе:
▪️ Обучение методологии создания тренинга
▪️ Передача четырех востребованных на рынке тренинговых программ:
Ассертивное поведение, Эмоциональное лидерство, Влияние, Профилактика Выгорания
▪️ Современные подходы к интерактивной работе в тренинговой группе
▪️ Управление групповой динамикой
✔️ Поддержка выпускников программы в продвижении их услуг

⏳ Продолжительность: 7 учебных модулей гибридный формат. Модули ~ один раз в 2 месяца

🚀 По результатам обучения: Сертификат о прохождении профессионального обучения. Часы обучения (84 часа) засчитываются для предъявления в международные ТА
ассоциации EATA, ITAA для получения статуса СТА .
📄 Лицензия № Л035-01298-77/04544051 Министерства Образования и науки г. Москвы

📆 Дата следующего модуля: 27-28 Сентября 2026 онлайн

Детали в презентации:

Вопросы, участие - @alexviatkin
+79663499021
Александр

Что мотивирует сотрудников действительно работать, а не присутствовать на работе?

Для выполнения необходимого минимума в должности достаточно иметь на работе базовый набор потребностей: безопасность, комфорт, стабильность — гигиенических факторов по Герцбергу. Эти факторы сейчас уже не мотивируют и воспринимаются нейтрально. Энергии в этих факторах не много, но и они не провоцируют напряженность и рабочие конфликты.

Если мы говорим о готовности сотрудника повышать свою планку производительности, проявлять инициативу, брать ответственность, подходить к решению задач творчески — это требует более высокого уровня мотиваторов и они находяться в других сферах: на уровне отношений в команде и с руководителем.

Именно отношения в команде и с руководителем позволяют сотрудникам открыто коммуницировать, обмениваться идеями, знаниями, доверять друг другу, уважать мнение команды и высказывать свое.

Как же выстроить доверительные отношения в команде?

Продожение следует.

#близкий_менеджмент@olga_viatkina

Коллеги, недавно я возвращалась к теме деструктивных коммуникаций на внутреннем корпоративном вебинаре «Четыре всадника Апокалипсиса», где мы рассматривали 4 паттерна поведения, способные разрушить отношения в команде через исследования и работы Джона Готтмана (профессором психологии в Вашингтонском университете).

Предлагаю серию заметок по этой теме. Надеюсь будет полезно.

#близкий_менеджмент@olga_viatkina

4 Октября в 11:00 буду выступать на первой очной ТА конференции в г.Москве c темой "Организационный ТА: Показания к применению"

Буду рада встретиться

Детали конференции https://t.me/tamoscowevents

☁️ Работа с Доверием в команде: как обосновать затраты? 

Многие HR-специалисты и руководители сталкиваются с одной и той же проблемой: все говорят о важности доверия, но как только дело доходит до бюджета — звучит главный вопрос:

💬 Как это повлияет на бизнес?

И вот здесь мы оказываемся в уязвимом положении — потому что доказательная база часто хромает.

🔥 Хорошая новость: есть исследование декана экономического факультета МГУ Александра Аузана.
Культурные Коды Экономики, которые могут стать аргументом в диалоге с лицом, принимающим решения.
Производительность организации может расти в разы с увеличением уровня доверия.

✏️ Сохраняйте себе — пригодится, когда нужно будет обосновать ценность HR-мероприятий для бизнеса.

🌅 Проживание печали невозможно ускорить. Нет инструментов, позволяющих быстро пережить боль и начать радоваться жизни.

⬆️ Это наглядно видно на модели Кюблер‑Росса. Печали (депрессии) отводится очень много времени. И её нужно прожить.

Что могут делать близкие, если они хотят помочь человеку?
▪️Дать время для этой печали.
▪️Разделить эту печаль — дать возможность выговориться. Потому что именно разговор о том, что нельзя вернуть, даёт возможность психике прожить это, принять, интегрировать в свою реальность. Это те необходимые шаги, которые помогают человеку двинуться дальше «по кривой» к благополучию.

Как позаботиться о себе?
▪️Не торопить себя. Проговаривать свои мысли, чувства, переживания о том, что утрачено.
▪️Обеспечить себе переходное пространство. Для этого можно обратиться к психотерапевту. Терапевт создаёт необходимое переходное пространство, позволяя говорить и вспоминать о том, что ушло. Потому что именно, проговаривая и вспоминая о том, что ушло, человек имеет возможность с этим контактировать. Но, с другой стороны, в реальности этого нет. И это переходное состояние в пространстве может длиться определённое время: около года, может, двух, когда психика постепенно привыкает и вступает в новую реальность.

Словом, разговором человек как бы воссоединяется с тем, что утрачено, что не получилось, что ушло. В такие моменты человеку эти чувства важны, он переполнен ими, наполнен этой энергией и болью. И если всё это озвучивать, проговаривать вслух, то боли становится чуть меньше.

➡️ Именно поэтому мы часто замечаем, что люди, которые что‑то потеряли, тянутся к друзьям, близким и начинают рассказывать об этом. Порой это случается непроизвольно, как будто прорывает. Это стремление излечить себя, уменьшить боль утраты через повторное проживание того, что для них важно.

Это формирует переходное пространство, позволяющее свыкнуться со своими мыслями. Пусть даже нет возможности обратиться к психотерапевту, важно найти близких, с кем можно безопасно про это разговаривать.

❤️‍🩹Знать и давать себе возможность выговорить об изменениях, уходах, потерях, о своей печали — это здоровое, естественное и правильное проживание.

📎 Присоединяйтесь к моему каналу в Max.

Читая ленту новостей, захотелось поразмышлять о графике, который, на мой взгляд, отражает реальность.

47 лет — это такой возраст, когда человек очень плотно может столкнуться с таким базовым, аутентичным чувством, как печаль.

🙁 Настоящая печаль — это то чувство, когда человек что‑то теряет безвозвратно. И у него не остаётся шансов это восстановить, починить или вернуть. Это реальность, которая встала перед ним как стена. И все попытки, которые он, возможно, делал или сделает, окажутся тщетными.

В этом возрасте человек может столкнуться с одной или сразу несколькими потерями.

▪️Например, женщина может потерять детородную функцию и возможность стать матерью.

▪️Кто‑то может признать, что его мечты, представления о том, как сложится его жизнь, расходятся с реальностью. То есть то, как человек представлял свою жизнь в 30 лет, совсем не получается в 50. И, как человек предполагает, вряд ли он сможет реализовать свои планы. Это ещё одна причина для осознания нерадостной реальности.

▪️Или в семье могут «вылететь из гнезда» дети. Одно дело, если они рядом и благополучно устроились, другое — если дети уехали далеко и нет возможности каждый день их видеть, расспросить, как у них дела, обнять. Возникает пустота. Дети уже никогда не станут маленькими, и это печально.

▪️Ещё одна печаль этого возраста — возможная потеря своих родителей. Это тоже реальность, которую никак не восполнить. Человек перестаёт быть ребёнком в своей семье, потому что родители уходят. Это абсолютно точно очень тяжёлый момент.

▪️Кто‑то, может быть, теряет друзей в ореоле этого возраста, теряет привычный для себя образ и стиль жизни.

И вот такое количество печали в этом возрасте — действительно та реальность, с которой может столкнуться каждый

О важности и искусстве медиации

🌊 В каждой группе людей, в каждом коллективе, в каждой команде, в каждой семье существует ситуация, когда два человека между собой ведут борьбу. Эта борьба может быть за влияние, за ресурсы, за деньги, за статус, за лидерство.

🙁 Самая большая ошибка руководителя (если он хочет разрулить эту конфликтную ситуацию) будет состоять в поддержке одной из сторон конфликта, считая её более правой в этой ситуации. Особенно осложнится конфликт, если руководитель начнет подключать к поддержке свои ресурсы: финансы, информацию, влияние.

💬 К сожалению, динамика противостояния одного против другого такова, что чем больше поддержки одна сторона будет получать со стороны руководителя, тем яростнее будет защищаться другая, более слабая сторона.

❗️Чувство несправедливости будет расти, провоцируя гнев и ненависть. Собственно, все негативные стороны конфликта будут только разрастаться. Ослабленная сторона, которая лишилась поддержки руководителя, точно не будет сдаваться, она будет искать поддержки вовне. У других лиц, которые тоже имеют влияние в этой организации. Она будет искать дополнительные коалиции, дополнительные ресурсы, чтобы укрепить свои позиции.

💡 И именно поэтому в искусстве медиации так важен принцип нейтральности. То есть, безусловно, важно, чтобы руководитель не отстранялся, не говорил: «Вы взрослые люди, сами справитесь, сами решите, сами договоритесь».
Основная задача медиатор — помогает договориться, занимая нейтральную позицию. Ни в коем случае нельзя становиться судьёй и высказывать предпочтения той или иной стороне.

💡 И еще одно искусство медиации в том, чтобы сделать конфликт невыгодным для обеих сторон.
🔵Важно показать риски разрастания конфликта.
🔵Важно показать, что стороны теряют, если тратят силы на противостояние.
🔵Важно показать, какие возможности они упускают, как радуются конкуренты тому, что обе стороны ослаблены внутренним конфликтом.

✅ Если руководителю удастся донести эти риски, эти потери, эту невыгодность увязания в конфликте. То есть большая вероятность, что перед лицом этих внешних угроз, которые они наконец осознают, они поймут, что действительно больше теряют сил и энергии на конфликт, а не на совместное решение ситуации.

➕В этом случае велика вероятность, что стороны начнут договариваться.

Насладитесь!
Еще раз попалась на глаза это видео...наглядно видно те установки (драйверы) которые формируются у нас в детстве...

https://m.youtube.com/watch?v=biOVdr11gKE

О чем говорить с командой
Часть 4

🔵Рассказать о ситуации команде без прикрас и страстей. Просто как есть.
🔵Обозначить свое отношение к ситуации. Обозначить риски.
🔵Поделиться сомнениями, тревогами.
🔵Обозначить, какие настроения и диалоги происходят в других командах.
🔵Пригласить команду к обсуждению, что можно сделать, от чего можно отказаться.
🔵Обозначить регулярность встреч, чтобы сверяться по статусам, обсуждать, какие действия стали приносить результат и что стоит еще попробовать.
 
🌿 Возможно, решение не придет сразу.
Важно сплотиться и делать то, что можно на данный момент.

📎 Присоединяйтесь к моему каналу в Max

Разберем каждый вариант ответа:

1️⃣При выборе первого варианта почти гарантированы недовольство и недопонимание. Чтобы обеспечить выполнение своего решения отцу—лидеру придется подключить давление, контроль и силу. Увы, вместо того, чтобы бросать силы на решение внешней трудности, ему придется тратить много энергии на "борьбу" с собственной семьей, которая не понимает до конца причину жестких решений. И не исключено, что супруга будет сопротивляться позиции мужа и его предложению по оптимизации бюджета.

2️⃣При втором варианте нет гарантии, что супруга и семья (люди в организации) сразу поймут и разделят позицию мужа— лидера. Здесь придется потрудиться ему самому (одному), чтобы доказать всем необходимость изменений в тратах.

3️⃣Третий же вариант поможет супругу заручиться поддержкой жены, совместно с ней распределить ресурсы и выбрать единую тактику обсуждения ситуации с детьми.
Члены команды или супруги — это тот близкий круг, которому нужно видеть весь контекст и обладать достаточной информацией, чтобы оказать поддержку. Здесь уже он будет не один, ему будет намного легче.

О чем поговорить с командой читайте в следующем посте ⬇️

Продолжаю разбирать клиентский кейс

Часть 2

📖 Чтобы ответить на вопросы из предыдущего поста, упростим ситуацию.

🔍 Для наглядности приведём аналогию с семьей. Например, в семье остался минимальный бюджет до конца месяца, а потребности членов семьи — супруги и детей — его превышают. Каждый ждет своей покупки: самокат, посудомойку и т.д.

❓Как быть лидеру семьи?

1️⃣ Уберечь всех от лишних беспокойств. Умолчать о ситуации и самому сесть и спланировать, как потратить оставшиеся деньги. Потом сообщить семье о решениях.

2️⃣Собрать всех, поговорить о ситуации, чтобы каждый осознал необходимость экономии.

3️⃣Обсудить ситуацию с ближним кругом — только с супругой и совместно с ней решить, как действовать.

Как бы поступили вы? Жду ваши ответы в опросе ⬇️

💬 Один из свежих клиентских кейсов по теме моего блиц формата

Кейс будет разбит на несколько заметок.
Часть 1

Компания N. Сформированная около года назад стратегия и тактика, в сложившихся обстоятельствах, не работает. План существенно не выполняется, компания вошла в кризис. Компания не ждала такого обвального падения дохода и на всех уровнях руководство в замешательстве.

❓Что в таком случае делать руководителю со своей организацией?

🔮 Можно создавать иллюзию, что все под контролем, есть четкие задачи, план действий и он знает, куда нужно двигаться и как действовать.

Мотивация руководителя понятна — не надо транслировать панику и хаос на своих подчиненных, так как потом придется тратить силы и энергию на то, чтобы всех успокоить, а эта энергия нужна в другом месте.

Очевидно, что при удержании маски “Все под контролем”, он также удерживает и свою тревогу при себе. Он ведь знает как все плохо.
Долго удерживать в себе напряжение невозможно и рано или поздно, оно выльется в негодование и даже гнев по отношению к сотрудникам.

Они там спокойно обедают, а я и кофе попить не успеваю.

Руководитель начинает смотреть на команду, как на никчемных, расслабленных, не способных понять ситуацию, ничего не делающих подчиненных. Естественное следствие — усиленный, жесткий контроль за работой подчиненных, больше критики в их адрес. Все это попытки «взбодрить» команду.

Сотрудники, со своей стороны, воспринимают такую смену поведения руководителя как временное помешательство, плохое настроение.

🔸Нужно ли донести руководителю информацию до сотрудников о проблемах организации и своей тревоге?
🔸Как это сделать, чтобы они включились в совместную работу и сплотились, а не испугались перед лицом неизвестности?

✏️ Свои мысли на эту тему оставляйте в комментариях.

#блиц_ответ@olga_viatkina

0️⃣6️⃣ Основная опора руководителя – команда.

🎙 Вот еще несколько мыслей, которые помогут руководителю сделать команду более автономной.

Подробнее в видео.

#блиц_ответ@olga_viatkina