Олег Неворотов | Фулфилмент UPMARKET

Если вы еще не с нами, то самое время.

Посчитать тарифы FBO/FBS - @ffUPMARKET

Впервые для селлеров
ХЭДЛАЙНЕР - Григорий Соловьев, основатель бренда "Мармеладыч", победитель Forbes 30 до 30 (2025)
🎟️ Онлайн-конференция "Как селлеру диверсифицировать свои каналы продаж и меньше зависеть от маркетплейсов?"

Всем погоревшим и страдающим от задержек выплат посвящается. А также тем, кто просто хочет меньше рисков и больше спокойствия.

На конфе будет контент для селлеров в категориях beauty, fashion, FMCG, DIY, Food.

Обсудим, как продавать не только на ВБ, но и:
• На Озоне, Яндекс.Маркете, Ламода, Uzum и Kaspi
• В Золотом Яблоке и другом beauty ритейле
• Через собственный сайт, социальные сети и контент-завод
• В федеральных и региональных сетях: Магнит, Пятерочка и другие
По каждому каналу продаж придет выступать спикер, который уже добился твердых результатов в теме своего выступления. Только специалисты с большим багажом опыта за плечами и подтвержденными результатами. Для нас этот вопрос при сборе состава спикеров был принципиален, оценить можете результат на нашем сайте:

wbcom.ru/rodinkaconf

Среди спикеров:
• Топ-менеджеры и представители Золотого Яблока и Ламоды, профильные сертифицированные эксперты по Uzum и Kaspi
• Основатели и представители ведущих брендов: Мармеладыч, Baze Professional, Choupette, SCHWARZ, Secret Community Russia, Краснополянская Косметика, MAGSSORY, CAVE, Paragraph Collection и другие
• Эксперты по продажам на Ozon, выходу в ритейл, продажам через сайт и контент-завод, построению команды
Полный состав спикеров с выступлениями можно посмотреть тут

Конференция пройдет онлайн, 5-7 октября с 11 до 19 по МСК — ежедневно 8 часов топового контента,

Пройденная регистрация на конфу позволит вам выбирать и подключаться к любому выступлению

Регистрация открыта 🎟️
Мы сделали ее в 1 клик: оставляете номер телефона и вы уже зарегистрированы. Без всяких подписок и прочего!

Большая личная просьба от организаторов репостнуть этот анонс и отправить своим знакомым

Мы оставили только практиков, у которых не всегда есть своя аудитория, поэтому нам очень нужно доп. внимание к событию.

Обещаем топовый контент и ждем вас с нами 5-7 октября

Хотел какие-то итоги БПЛА подвести, но все так достало и в целом не просто, что думаю стоит подвести все одним скриншотом.

Впереди много работы, в т.ч. откат обратно с ФБС на ФБО.

Бизнес меняется. Что делать дальше? 
14–15 октября в Москве пройдет MPSTATS Expo: Пересборка — форум для селлеров, которые продолжают работать в новых условиях и ищут, что изменить в бизнесе.
На форуме вы сможете: 
1️⃣ Понять, куда двигаться
Посмотреть, как меняется спрос, узнать свежие исследования и понять, к чему готовятся крупные игроки.
2️⃣ Решить текущие задачи
Пересчитать экономику, разобраться с налогами и безопасностью, перестроить команду, усилить продвижение и освоить нейросети.
3️⃣ Посмотреть, как действуют другие
Узнать, как селлеры переходят на FBS и другие площадки, меняют логистику, запускают новые каналы продаж. 
Команда MPSTATS проводит форум уже 4-й год. Присоединяйтесь, чтобы получить поддержку коллег, разобраться с текущими задачами и понять, что поможет бизнесу двигаться дальше.
14–15 октября, Москва.
🎁 По промокоду PARTNER37 — скидка 37% на любой билет.
Успейте оформить заказ выгодно 👉 ссылка

16+| Реклама. ООО "МПСТАТС" ИНН 7804680366 erid:2SDnjecQtXm

БПЛА #8 — Давайте просто покажем цифры

Я вообще всегда был довольно открыт в плане бизнеса. Мы регулярно проводим экскурсии на фулфилмент, я модерирую сообщество фулфилментов, много чего рассказываю здесь в канале и никогда особо не пытался делать вид, что у нас всё идеально. Поэтому в какой-то момент подумал: а зачем новым партнерам вообще верить нашим словам, если можно просто показать им цифры?

В итоге мы открыли в публичный доступ https://upm-fbs.ru/. Там можно посмотреть наши реальные показатели по FBS: сколько времени проходит от создания заказа до его сборки, упаковки и фактической сдачи на Wildberries. Причем данные на сайте обновляются онлайн, то есть это не отчет за прошлую неделю и не красивая презентация отдела продаж, а текущая картина работы склада. Думаю, это будет полезно и текущим партнерам, которым лень самим собирать аналитику по своим кабинетам 😁

Вообще мне нравится сама идея, что качество фулфилмента должно доказываться не рассказами, а статистикой. Если мы говорим, что хорошо работаем по FBS — вот цифры. Если где-то стали работать хуже — это тоже будет видно. Если улучшили процесс — не надо писать длинный пост о том, какие мы молодцы, график сам всё покажет. Плюс для нового клиента это сразу формирует более адекватные ожидания от работы: не фантазии про то, что любой заказ через два часа уже будет на СЦ, а реальные показатели с реального работающего склада.

Кстати, почему-то довольно уверен, что к концу моего 30-дневного перезапуска мы дойдем до показателя «от создания заказа до сдачи на Wildberries» в районе 12 часов. Сейчас основная причина, почему не получается стабильно прийти к этой цифре, уже даже не внутри склада. Водитель может уехать вовремя и потом 3–8 часов простоять в очереди на сортировочном центре WB. То есть заказ собран, упакован, загружен в машину — а таймер продолжает тикать, потому что машина физически не может сдаться.

И для меня это важная часть открытости. Не хочется показывать только те цифры, которые удобно показывать. Хочется, чтобы партнер видел реальную картину: где мы молодцы, где проебываемся, а где заказ 5 часов стоит в очереди на СЦ. Тогда обсуждать можно не ощущения, а конкретные цифры.

Дальше добавим сюда Ozon и Яндекс Маркет. И в идеале этот дашборд вообще должен заменить половину нашей коммерческой презентации.

❗️Не верьте обещаниям. Смотрите на цифры

БПЛА #7 — Toyota головного мозга

В одном из первых постов БПЛА я рассказывал, что мы начали заново зонировать склад. Размечать места под тележки, расходники, готовые заказы, проблемный товар, оборудование. И в какой-то момент я понял довольно простую вещь: я хочу, чтобы у каждой вещи на складе было свое место. А если ее там нет — это должно быть видно сразу.

Не нужно спрашивать старшего, где сканер. Не должно быть паллеты, которую «пока поставили сюда». Не должно быть коробки, про которую никто не понимает, что с ней происходит. Вообще чем больше склад, тем больше понимаешь, что бардак состоит не из одного большого пиздеца, а из тысячи мелочей. Тут тележку ищут две минуты, там нож унесли с упаковочного стола, здесь расходники внезапно закончились, там паллета мешает проходу. По отдельности всё это кажется херней. На масштабе — уже нет.

Начал копать эту тему и пришел к 5S и визуальному управлению Toyota. Причем раньше я сам воспринимал 5S примерно как «чисто, красиво, всё размечено». Но смысл вообще не в красоте. Смысл в том, чтобы склад сам показывал тебе проблему. У каждой вещи есть место, у каждой зоны есть понятный статус, у каждого отклонения есть визуальный сигнал. В идеале руководитель должен пройти мимо участка и за 30 секунд понять, всё там нормально или уже начинается какая-то хуйня.

И вот это мы сейчас активно внедряем. Причем самое сложное вообще не нарисовать полоски на полу и не купить километры цветного скотча. Это как раз легко. Самое сложное — сделать так, чтобы через месяц всё не превратилось обратно в тыкву. Потому что можно за выходные вылизать склад, сфотографировать красивое «после», а потом приходит срочная поставка, кто-то ставит паллету «временно», потом еще одну, потом тележку — и через две недели от всей системы ничего не осталось.

Поэтому мы собрали для себя внутренний гайд UPMARKET по 5S на складе. Не теорию ради теории, а именно как мы хотим это использовать у себя: рабочие места, хранение, приемка, упаковка, отгрузка, проблемный товар, инструменты, оборудование, расходники, визуальный контроль. Сейчас постепенно внедряем всё это на складе и, судя по первым изменениям, история реально рабочая.

И решил, что нет никакого смысла держать этот гайд только внутри компании. Прикрепляю его к посту. Если у вас есть свой склад, производство или вообще много повторяющихся физических операций — думаю, будет полезно хотя бы пролистать. Может быть, часть вещей покажется очевидной. Но у меня сейчас вообще ощущение, что самые очевидные вещи почему-то чаще всего и приходится внедрять дольше всего.

PS. Формула, которую сейчас хочется повесить на входе в склад: у каждой вещи есть свое место. Каждая вещь находится на своем месте. А если что-то не на месте — это видно сразу.

ссылка на гайд

БПЛА #6 — Хочу, чтобы меня хвалили

Вчера вечером поймал себя на мысли, от которой даже почувствовал себя немного проработанным 😁 Рассказал жене: я хочу, чтобы меня любили, хвалили и ценили то, что я делаю. Потому что последнее время меня прям пиздец как триггерят некоторые наши партнеры. Сейчас FBS у всех перед глазами: селлеры постоянно обновляют страницу заказов WB, смотрят таймеры и, если какой-то заказ приближается к 13 часам, начинают нервничать: «А успеете?», «Когда отгрузите?». Но особенно весело с единичными заказами, где последняя штука товара не находится и таймер улетает в 60–70 часов. Причин может быть миллион: ошибка учета, нулевой остаток, товар физически не там. Но у клиента уже красный таймер, а значит начинается: «Когда отгрузите?», «Кто компенсирует штраф?», «Клиент ждет!». Хотя на обороте в 300–400 заказов в день даже десяток таких случаев за месяц — статистически почти ничто.

Самое забавное, что на FBO всё это происходило ровно так же, просто клиенты этого не видели. WB терял товары десятками, какие-то заказы зависали, что-то ехало несколько суток, что-то месяцами лежало в загадочной колонке «в пути», пока товар не находился на очередной инвентаризации. Но это происходило внутри WB — значит вроде как нормально. Сейчас FBS вынес всю эту кухню на главную страницу кабинета селлера, и внезапно каждый красный заказ стал личной трагедией. Продаж сейчас меньше, закупок меньше, у людей появилось больше времени — и некоторые буквально дрочат этот отчет, выискивая там единичные красные заказы.

Недавно была похожая история с Ozon. По всем нашим клиентам больше 1600 уже отгруженных заказов несколько дней не сортировались. У нас заказы собраны, упакованы, есть видео, есть факт отгрузки — но у части клиентов начинается буча: «То, что у вас заказ упакован на видео, вообще ничего не доказывает. Это не значит, что вы его отгрузили». То есть презумпции невиновности нет вообще: если маркетплейс не отсортировал — то по умолчанию пидорас фулфилмент. На следующее утро Ozon всё прекрасно досортировал. И почему-то никто не написал: «Бля, ребят, извините. Попутали. Оказывается, это Ozon, а у вас всё нормально». Вот эта часть меня почему-то бесит больше всего.

Потому что люди очень легко делают вывод по двум заказам и практически никогда не смотрят на статистику. Какое у нас среднее время сборки? Какой процент заказов мы сдаем вовремя? Сколько заказов из 15 000 реально проблемные? Как меняется показатель неделю к неделе? Мы сейчас даже делаем отдельный дашборд, чтобы партнеры могли всё это видеть. Но гораздо проще найти две красные строчки и написать в чат, что всё хуёво. Особенно люблю истории: «А вот другой фулфилмент у нас в регионе — там вообще всё идеально, ни одной ошибки». А потом по приколу заходишь в кабинет этого клиента, начинаешь смотреть — ебаать, да там всё красное 😁 И сидишь думаешь: нахера тогда вы мне рассказывали, что там всё идеально?

И здесь, наверное, мысль шире UPMARKET. Цените работу людей и подрядчиков, с которыми работаете. И смотрите на цифры, а не на эмоции от двух красных строчек. Если подрядчик реально делает хуёво — ебите его, вопросов нет. Но если из 15 000 заказов проблема возникла с 15, сначала хотя бы посмотрите, что происходит с остальными 14 985. И если выяснилось, что вы были неправы, сказать об этом тоже нормально. Потому что посраться из-за двух заказов можно за пять минут, а отношения после этого восстанавливаются сильно дольше.

Я, например, такие вещи вообще не забываю. Если партнер необоснованно рассказывает мне, какие мы пидорасы, а через месяц приходит за какой-нибудь дополнительной скидкой, отсрочкой, нестандартным решением или просто дружеской лояльностью — ее уже может не оказаться. Партнерство почему-то работает в обе стороны. И это, конечно, вообще не про большинство наших клиентов — большая часть абсолютно адекватные люди, с которыми приятно работать. Но иногда встречаются те, кого после очередного диалога уже сложно называть партнерами. В лучшем случае — просто клиентами.

PS А хвалить меня, оказывается, можно. Я проверил — мне нравится 😁

БПЛА #5 — Морковка почему-то должна быть сзади

Я в целом по жизни довольно эмпатичный человек. Мне сложно не учитывать чужие обстоятельства, и всегда казалось, что мотивация должна работать лучше демотивации. Скажи человеку: добейся результата — получишь больше денег, повышение, новые возможности. Дай ему цель и морковку впереди, и он сам побежит. С офисной командой у меня это плюс-минус всю жизнь так и работало. Мы ставили цели, придумывали мотивацию и вместе бежали вперед.

Со складом я сделал уже 100500 попыток применить тот же подход. Последний пример — наш 30-дневный перезапуск. Сначала недели четыре просто пушил: давайте наведем порядок, сделаем зонирование, починим вот это, внедрим вот то. Результат — еле шевелимся. Потом две недели практически каждый день езжу на склад, начинаю пушить сильно жестче, постоянно дергаю по срокам и задачам. Процесс пошел быстрее, но всё равно из-под палки. При этом до финансовой демотивации я принципиально не доходил. Всё еще хотелось верить: ну взрослые же люди, договорились, значит сделаем.

В итоге дошел до точки, когда сказал руководителям: сорян, премий не будет вообще до момента, пока не будут выполнены задачи, которые мы сформировали в рамках 30-дневного плана БПЛА. Не «часть премии», не «давайте в следующем месяце постараемся». Сначала результат — потом премия. И вот мне самому от такого управления максимально некомфортно. Я знаю, что у людей квартиры, ипотеки, кредиты, дети, обязательные платежи. Мне хочется сказать: «Да ладно, заплати всем премии, тебе что, жалко? Они же обещают, что всё доделают».

Но меня пиздец бесит, что практика раз за разом показывает: не доделают. Или доделают сильно позже. Или придется каждый день ходить следом и спрашивать. И я искренне не понимаю, почему так работает. Я вообще хочу, чтобы люди у меня зарабатывали больше, а не искать повод лишить кого-то денег. Почему нельзя 365 дней в году держать морковку спереди и иногда добавлять сзади? Почему почему-то получается наоборот: основная морковка должна быть сзади, а спереди ее иногда можно показывать за выдающийся результат. Какого хера? Хуй его знает.

Наверное, несколько лет назад я бы в этой ситуации снова попытался найти какую-нибудь красивую систему мотивации. Сейчас мне важнее результат. Первично — качество нашей работы и довольные партнеры. Мы должны идеально принимать, хранить, собирать и отгружать товар. Не косячить. Соблюдать свои стандарты. А уже после этого обсуждать, как сделать сотрудников счастливее, повысить доходы, придумать дополнительные бонусы и плюшки. Потому что конструкция «мы делаем хуёвую работу, зато весь персонал счастлив» меня точно не устраивает.

Так что на оставшуюся часть этого года эксперимент простой: сначала результат — потом морковка. Получится вернуть склад в ту форму, которую я хочу, — с удовольствием снова начну думать, как добавить морковки спереди. Потому что мне такой подход самому нравится намного больше.

Но пока — sorry.

Сначала классно делаем свою работу. Потом всё остальное.

БПЛА #4 — Какой херней приходится заниматься
Сегодня пост скорее поныть 😁

Последние пару дней занимаемся в основном всякой херней, связанной с Wildberries. С 31 августа WB при закрытии поставки требует заранее указать конкретный СЦ и день, когда ты туда привезешь груз. Звучит логично, пока водитель вечером не приезжает на СЦ, а его ночью закрыли из-за угрозы атаки беспилотников. Ехать на другой? Окей, но в поставке уже указан первый. А если до второго сегодня не успеть — нужно менять еще и дату.

В итоге любая такая маленькая доработка WB превращается для нас в отдельный бизнес-процесс. Сначала нужно придумать, как это работает физически на земле, предусмотреть исключения, а потом встроить всё в WMS. Сейчас, например, думаем, как дать водителю возможность прямо с телефона поменять СЦ и дату, потому что менеджеры у нас в час ночи очевидно не работают. API появился буквально перед запуском требований, поэтому практически весь вчерашний день мы потратили на то, чтобы разобраться и внедрить эту механику. А скоро еще нужно будет передавать электронные ТРН. Уверен, там нас тоже ждёт какое-нибудь увлекательное приключение 😁

До этого примерно таким же приключением были КИЗы. За последний месяц мы, наверное, дней пять суммарно потратили только на их нормальную передачу в WB. На одном кабинете всё работает, на другом КИЗ почему-то не принимается, где-то возвращается ошибка, а крупные клиенты упираются в лимиты API. В итоге мало просто отправить данные — нужна куча контрольных проверок, чтобы убедиться, что все КИЗы действительно ушли. Вроде наконец победили и сейчас теряем совсем незначительное количество при передаче поставок.

Параллельно передаем сроки годности. Если у товара есть КИЗ, мы автоматически вытаскиваем срок из него, чтобы сотрудник не вводил руками. И тут обнаружили, что у некоторых товаров срок годности в КИЗе не совпадает с тем, что напечатан на самом товаре. Что делать — пока хуй знает 😁 Или заказ уже собран, а WB говорит, что КИЗ не проходит. Нужно откатить заказ, пересобрать другой товар уже с другим КИЗом, заменить его в поставке и успеть всё это сделать до отъезда машины. И на каждую такую аномалию нужно придумать не только IT-решение, но и понятный процесс на складе.

Когда у тебя 100 заказов, такие случаи почти незаметны. Когда у тебя 15 000 заказов, статистика начинает работать против тебя. Даже если 99% проходят идеально, оставшийся 1% — это 150 заказов, с которыми кому-то нужно разобраться. Где-то проблема у нас, где-то у маркетплейса, где-то у клиента. Нужно получить обратную связь, что-то исправить, иногда пересобрать заказ, а машина через несколько часов уезжает. С Ozon примерно та же история: чем больше объем, тем больше всякой экзотической хуйни начинает вылезать.

Наверное, главный вывод последних недель: FBS на большом объеме — это вообще не «собрать и упаковать заказ». Это как раз самая понятная часть. Сложность начинается в исключениях: КИЗ не прошел, срок годности не совпал, API не ответил, закончился лимит, СЦ закрылся, маркетплейс придумал новое обязательное поле. Сейчас идем от массового к редкому: сначала исправляем то, что затрагивает тысячи заказов, потом сотни, десятки и уже потом совсем экзотику.

На сегодняшний день я где-то на 80% доволен тем, что мы построили по FBS за последние недели. Учитывая скорость перестройки — неплохо. Но есть ощущение, что оставшиеся 20% сожрут столько же времени, сколько первые 80% 😁 До конца моих 30 дней остается совсем немного, а интеграций и правок на земле еще дохера. Но сегодня просто хотелось поныть. Такие дела.

БПЛА #3 — Зонированием сыт не будешь

В прошлом посте рассказывал, как мы полностью перезонируем склад.

Но довольно быстро стало понятно: зонирование — это хорошо, но одним зонированием сыт не будешь.

Наша историческая модель — в основном FBO. А FBO и FBS с точки зрения склада — это две очень разные истории. Условно средняя глубина хранения и отгрузки товара клиента у нас — около 30 дней. При FBO мы можем один раз подойти к ячейке и забрать оттуда сразу потребность на большую поставку. При FBS всё иначе. Мы возим заказы на маркетплейсы два раза в день. Значит, вместо условной месячной потребности сборщик каждый раз забирает 12-часовую. И за месяц к одной и той же ячейке приходится подходить сильно больше раз. А каждый подход — это время сотрудника, движение по складу и нагрузка на место хранения.

Есть и вторая проблема. На FBO нормально отбирать товар прямо с паллетных мест. На FBS это превращается в пиздец. Сборщик постоянно залезает в коробку, достает одну-две штуки, коробка постепенно разваливается, товар перемешивается. Поэтому под FBS нужно намного больше мелкоячеистого хранения.

Как мы сейчас увеличиваем количество таких ячеек — отдельная история. Потому что оказалось, что добавить дохера ячеек на действующем складе, который при этом нельзя остановить, — тот еще квест. Об этом напишу отдельно.

Но есть проблема еще важнее. Что делать, если WMS говорит, что товар в ячейке есть, а сборщик приходит — и его там нет? Раньше это превращалось в локальную проблему конкретного заказа. А сама причина никуда не исчезает. Теперь мы запустили циклическую инвентаризацию. Сделали для этого отдельную команду и отдельный раздел в нашей WMS. Работает довольно просто. Сборщик приходит к ячейке, не может собрать товар → нажимает «Пропустить ячейку» → выбирает причину. Причины могут быть разные: нет доступа к ячейке, проблема с товаром и т.д.

Но если причина: «Товара в ячейке нет», то в этот момент у отдельной команды автоматически появляется задание на инвентаризацию этой ячейки.
И дальше начинается самое важное. У них есть 3 часа, чтобы прийти туда, полностью проверить ячейку и актуализировать остатки в WMS.
То есть теперь каждый раз, когда сборщик сталкивается с расхождением, мы не просто решаем проблему конкретного заказа.

Мы автоматически запускаем исправление причины этой проблемы. И в итоге любая проблемная ячейка должна быть проверена максимум через три часа после того, как мы о ней узнали. Механизм уже сделали и протестировали Полноценно запустим его после окончания большой инвентаризации всего склада, которую сейчас проводим.

Вот там вообще отдельная боль. Сколько людей нужно. Сколько это стоит. Как инвентаризировать огромный работающий склад и при этом продолжать принимать, собирать и отгружать товар. Про это будет отдельный БПЛА. Самое интересное, что циклическая инвентаризация — вообще не наше изобретение. Подобные команды работают на крупных складах, в том числе, насколько я знаю, у WB и Ozon. А мы долго не хотели к этому приходить.

Потому что смотришь на отдельную команду инвентаризации и думаешь: «Нахуя мне еще 5-6 человек в ФОТ, которые ничего не принимают, не собирают и не упаковывают?». Кажется, что это чистые дополнительные расходы. А потом склад становится достаточно большим — и ты понимаешь: по-другому поддерживать его остатки в актуальном состоянии просто не получается.

Можно экономить на инвентаризации. А потом платить за эту экономию потерянным товаром, несобранными заказами и временем сборщиков, которые ходят по складу в поисках того, чего в ячейке давно нет. Открываю себе глаза на вещи, которые раньше просто не хотел видеть.

PS Мы, кстати, уже почти вышли на выручку 1 млн в день по ФБС.

БПЛА #2 — Склад вырос. Топология — нет

Продолжаю свой большой публичный личный аудит UPMARKET.

Одна из первых вещей, которую я понял, когда снова начал проводить много времени на складе:

мы выросли в несколько раз, а склад местами продолжал жить в топологии тех времен, когда мы были сильно меньше.

Зоны готовых заказов, буферы приемки, места под раскладку, FBS — всё это когда-то было рассчитано под совсем другие объемы.

Когда-то эта схема работала.

Потом объем вырос в два раза.

А стены, разметка и логика движения товара остались примерно теми же.

В итоге склад постепенно начал превращаться в место, где свободная площадь используется по принципу:

«О, тут свободно. Давайте пока поставим сюда».

А слово «пока» на складе — довольно опасная хуйня 😁

Потому что через час это место понадобится для другого процесса.

Поэтому первое большое изменение, которое мы сейчас делаем, — полностью перезонируем склад.

Хочу прийти к очень простой логике:

у каждого квадратного метра есть назначение.

И использовать его для чего-то другого нельзя.

Например, машина приезжает на выгрузку.

Для нее есть отдельный буфер выгрузки.

Товар выгрузили → перевезли в приемку → буфер снова пустой.

И принципиально важно, чтобы он оставался пустым.

Не надо перед приездом машины начинать играть в складской тетрис:

«Так, сейчас вот это переставим сюда, это туда, освободим два паллета — и можно выгружаться».

Мы этим страдали.

Теперь задача — чтобы машина могла приехать и начать выгружаться сразу.

Дальше товар попадает в зону непринятого товара и идет на приемку.

Приняли → переместили в зону товара для раскладки → разложили по местам хранения.

Если возникла проблема и нужно что-то уточнить у клиента, товар не должен стоять посреди приемки три дня и занимать пол.

Для этого используем верхние ярусы стеллажей.

Подняли наверх → ждем ответа → получили → вернули в процесс.

Пол должен работать, а не хранить проблемы.

Дальше товар разложен и доступен для сборки.

И тут начинается следующая часть конвейера.

FBO идет своим маршрутом.

FBS — своим.

В FBS мы отдельно выделили и разметили зоны под WB, Ozon и Яндекс.

Сделали даже примитивный физический FIFO.

На полу закрепили направляющие — условные «рельсы».

С одной стороны сотрудник ставит тележку с собранными заказами.

С другой упаковка ее забирает.

Первая приехала → первая уехала на упаковку.

Не надо выбирать глазами из двадцати тележек, какую брать следующей.

Склад сам должен подсказывать человеку правильное действие.

Отдельно появились зоны:

— хранения пустых тележек для сборки;
— упаковочных материалов;
— упаковочных материалов клиентов;
— наших расходников;
— инструментов;
— уже упакованных FBS-заказов.

И так сейчас проходим практически весь склад.

В идеале хочу прийти к чему-то похожему на принципы Toyota.

Не в смысле повесить на стену слово LEAN и провести обучение 😁

А буквально:

у каждой вещи есть свое место.

Есть зона — есть понятный норматив запаса в ней.

Есть норматив — есть человек, который отвечает, чтобы он соблюдался.

Причем не во время генеральной уборки раз в месяц.

Каждый день. А где нужно — каждый час.

Если зона предназначена для выгрузки — там может находиться только товар, который сейчас выгружается.

Нельзя поставить туда паллету «на пару часов».

Даже если прямо сейчас место свободно.

Потому что через 20 минут приедет машина — и эта паллета внезапно станет чьей-то проблемой.

Наверное, главный вывод для меня здесь вообще не про разметку пола.

Бизнес может вырасти в два раза, а процессы сами за ним в два раза не вырастут.

Какое-то время старая система будет переваривать новый объем.

Потом начнет захлебываться.

А ты будешь пытаться лечить это дополнительными людьми, переработками и постоянным ручным управлением.

Хотя иногда проблема гораздо проще:

ты пытаешься пропустить сегодняшний объем через склад, который спроектировал несколько лет назад.

Сейчас переделываем.

Посмотрим, сколько проблем получится убрать просто правильной организацией пространства.

До конца моего 30-дневного перезапуска осталось примерно три с половиной недели.

БПЛА #1 — Как я вернулся в операционку
Это первый пост в рамках БПЛА — большого публичного личного аудита бизнеса.

За последние две недели я провел на складе 7 дней. Наверное, больше, чем за весь последний год. И это уже многое говорит.
До конца 2024 года фулфилмент и маркетплейсы меня реально вдохновляли. Хотелось постоянно улучшать процессы, автоматизировать, допиливать WMS. Я мог часами обсуждать, как переставить стеллажи, ускорить приемку или убрать лишнее движение сотрудника.

А потом наступил 2025-й. И я выключился — не одним днем, а постепенно. Перестал лезть в детали, задавать вопросы и каждый день смотреть, что происходит на складе.

При этом год был интересным: сторонние проекты, консультации, успешный запуск TOMARKET. Финансово он тоже получился хорошим. Самое опасное — UPMARKET вроде бы нормально работал без моего участия. P&L хороший. Клиенты есть. Склад работает. Команда справляется. Никаких катастроф и причин срочно возвращаться.

И я сделал дорогой вывод: видимо, всё уже построено.
Это видно даже по WMS: за весь 2025 год мы выпустили минимум новых функций — и для партнеров, и для себя. Мне казалось: а что еще делать-то? Всё уже есть.
В 2026-м автопилот продолжился. Была и другая причина: я перестал видеть, как превратить фулфилмент в реально большой бизнес. А когда впереди нет большой цели, мне становится скучно — и я начинаю присутствовать всё меньше. Сначала перестаешь контролировать детали. Потом процессы. Потом сам бизнес.

И примерно в июле автопилот закончился — резко.К нам пришло много новых клиентов. Некоторые оказались неудобными для нашей модели: огромная товарная матрица и маленькая глубина остатка на SKU. Сначала легла приемка. Потом начала сыпаться сборка. Мы только начали выруливать — и начались бомбежки складов WB.

Теперь нужно было быстро перестраиваться с огромного потока FBO на огромный поток FBS. А меня, если честно, и на FBO всё устраивало 😁 Но бизнесу было всё равно. Мне пришлось снова приехать на склад и реально погрузиться в операционку — не на час и не ради пары отчетов. И оказалось, что проблемы глубже, чем я видел сверху.

За время моего отсутствия картинка превратилась в тыкву.
Где-то плохо организовано хранение. Где-то оборудование уже не соответствует нормальному складу. Разъехались внешний вид сотрудников, обучение, работа руководителей с линейным персоналом — вещи, которые раньше были для нас базой. Не случилось одного большого пиздеца. В этом и была проблема.
Если бы всё рухнуло сразу, я бы заметил. Но каждый месяц становилось на 1% хуже: хранение, дисциплина, контроль, внимание к деталям.

А сверху всё выглядело прилично. Да и P&L говорил: Олег, не лезь, всё нормально. Но P&L не показывает, как сотрудник ищет товар лишние десять минут или как руководитель перестает требовать соблюдения стандартов. Финансовый результат может оставаться хорошим еще долго после того, как внутри уже начались проблемы. Сейчас понимаю: какое-то время мы ехали на импульсе, созданном в 2024 году. Весь 2025-й проехали. Кусок 2026-го тоже. Но если разогнать поезд и выключить тягу, он еще какое-то время движется по инерции. Сначала замедляется, потом начинает катиться назад. И в какой-то момент ты уже не управляешь движением — просто наблюдаешь за ним. Сейчас моя главная задача не только в том, чтобы починить приемку или перестроить FBS.

Мне самому нужно снова влюбиться в этот бизнес.
Вернуться в процессы, замечать мелочи и снова хотеть сделать лучший склад, лучшую WMS и те самые образцовые процессы, которыми я когда-то гордился.
Потому что если собственнику всё равно, бизнес это чувствует — сначала в мелочах, потом в процессах, потом в результатах. И это уже не просто планы. Часть изменений мы запустили: перестраиваем процессы, наводим порядок, меняем подход к управлению и контролю.

О конкретных решениях и первых результатах расскажу в ближайшие дни. На перезапуск я дал себе 30 дней. До сезона продаж времени мало. Нет полугода на спокойную перестройку — форму нужно возвращать прямо сейчас, под текущей нагрузкой. Но главное уже произошло: я снова включился. Снова смотрю не на красивые цифры, а на то, что за ними стоит. Снова вижу, сколько всего можно улучшить.

Это только пост #1 в рамках БПЛА. Дальше разберу, что именно мы нашли, что уже меняем и получится ли вернуть UPMARKET ту операционную форму, которой я когда-то по-настоящему гордился 😢

Я последние несколько месяцев почти ничего сюда не пишу.

Не потому что нечего. Скорее наоборот — происходит столько всего, что к концу дня последнее, чего хочется, — садиться и сочинять пост.

Поэтому решил попробовать новый формат. Без длинных умных текстов и попыток рассказать, как надо правильно строить бизнес.

Запускаю рубрику БПЛА.

Расшифровывается просто:

Б — Большой
П — Публичный
Л — Личный
А — Аудит

Хочу раз в пару дней рассказывать, с какой проблемой мы сейчас столкнулись, где накосячили, что я конкретно делаю, чтобы это исправить, и что из этого получается.

Причём писать постараюсь прямо по ходу событий.

Не через три месяца, когда проблема решена и можно красиво рассказать: «мы сделали выводы, перестроили процессы и стали сильнее».

А когда нихуя ещё не понятно.

Сегодня придумали решение — внедрили.
Через три дня стало лучше — расскажу.
Стало ещё хуже — тоже расскажу.

Мне самому интересно посмотреть через какое-то время, какие решения действительно сработали, а где мы просто создали себе новые проблемы.

Постараюсь выпускать БПЛА раз в пару дней.

Надеюсь, меня хватит хотя бы на месяц-другой 😁

А там посмотрим.

БПЛА #1 — скоро. 🚀

Ищу контакты. Задача конкретная.
Ищу выходы на людей из Ozon, Wildberries, Lamoda и Яндекс Маркета, которые отвечают за открытие и развитие сортировочных центров FBS.

У нас склад >8 000 м² в Подольске, автоматизация, действующая вет. лицензия и команда с реальным опытом сортировки — готовы разворачивать мощности под конкретной площадкой хоть завтра.

Если у вас есть такой контакт (или вы сами из их числа) — пишите в личку @olegupmarket, обсудим.

Я не выходил в инфополе на выходных, потому что новой проверенной информации не было.
А в такие моменты важно не добавлять шума туда, где у людей и так паника.

Я понимаю, что многие сейчас чувствуют: страх за товар, деньги, поставки, команду и бизнес, который снова приходится срочно перестраивать.

В 2022 году я сам переживал похожее состояние, когда успешный венчурный стартап в один момент превратился почти в пустоту.

Поэтому сейчас главное — не опустить руки, а быстро мобилизоваться и выйти из ситуации с минимальными потерями настолько, насколько это возможно.

В чатах многие пишут, что будут переходить на ФБС. Если вы тоже приняли такое решение — мы готовы принять объемы.
У нас для этого все настроено: ФБС работает и на Озон, и на ВБ, передача КИЗов подключена, сроки годности передаются, процессы отлажены, команда готова принимать товар.

Я не буду говорить, что будет легко.

Но если вам сейчас нужно быстро перестроиться, сохранить товар и не провалить отгрузки — пишите @ffUPMARKET

Разберем вашу ситуацию и подскажем, как перейти на ФБС с минимальными потерями.

Иногда достаточно, чтобы совпало сразу несколько факторов.
📍 Пара небольших ошибок.
📍 Пара упущенных возможностей.
📍 Неожиданно сильный рост вне сезона.

И вот ты уже работаешь в режиме постоянного пожара. Именно в такой ситуации мы оказались последние 10 дней.

Мы не рассчитали, что существующих операционных зон для приемки товара нам перестанет хватать. Быстро расширить их невозможно. Летом еще и традиционно тяжело с наймом персонала. Добавьте к этому, что многие наши клиенты неожиданно выросли. Плюс пришли новые.

❗️Получился идеальный шторм
- Самое тяжелое для фаундера в такие моменты — не переработки и не бессонные ночи.
- Самое тяжелое — ощущение, что каждый косяк бьет по твоей репутации. По тому, что ты строил годами.

Честно, за последние 10 дней у меня не раз было чувство, что я просто просрал все доверие, которое мы зарабатывали годами. Но у кризисов есть одна особенность.

Именно они заставляют принимать решения, которые в спокойное время откладываешь.

За эти дни мы уже:
🔹Выделили временные дополнительные зоны приемки.
🔹С 1 августа запускаем отдельную полноценную зону только для приемки одежды, которая по размеру сопоставима со всей текущей зоной приемки. Т.е. рост х2.
🔹Пересобрали структуру, добавили дополнительный отдел, который поможет в поддержании порядка.
🔹Перераспределили ночные смены.
🔹Увеличили бюджеты на найм персонала.

И я почти уверен, что именно благодаря этим изменениям осенний пик мы пройдем гораздо сильнее и спокойнее. Получается, проблема пришла раньше, чем мы ожидали. И, наверное, это даже хорошо. Потому что сейчас мы нашли решения, а не в разгар сезона. Хотелось бы сказать, что такие ситуации проходят бесследно.

🤷‍♀️НО не проходят. Осадок остается. И у меня. И у партнеров.
Наверное, это и есть цена ответственности за бизнес.

Возвраты — это всегда вопрос доказательств

Если товар вернулся повреждённым или подменённым, селлеру нужно доказать маркетплейсу, что проблема возникла не на его стороне.

В UP🏆MARKET мы начали тестировать видеозапись приёмки возвратов.

Пока функция работает не по всем возвратам, но в течение месяца планируем открыть видео по каждому возврату в личном кабинете.

Это можно будет использовать как доказательство при обращении за компенсацией на маркетплейс.

❗️Также мы заметно улучшили качество видео отгрузки FBS-заказов — уже можно смотреть по отгрузкам этой недели.
На время тестирования опция бесплатна.

Для меня это про нормальный фулфилмент: не только отгрузить товар, но и помочь клиенту защитить свои деньги.

Я и моя рабочая нагрузка в последнее время 😂

Вышло моё интервью на Retail.ru — и там же самое свежее видео со склада UP🏆MARKET. Поговорили о том, почему дешёвый фулфилмент - это не всегда выгодно, и где селлеры теряют деньги, даже когда всё вроде нормально.

Из интересного рассказал:
• Как мы за две недели выросли в 10 раз по объёму и не завалили продажи клиенту
• Как часто мы допускаем ошибки в UP🏆MARKET (нечасто)
• Как пресс для одежды добавляет более 1500 рублей прибыли с одной куртки
• Почему мы решили запустить свою логистику TO🚚MARKET

Читайте по ссылке: https://www.retail.ru/interviews/oleg-nevorotov-upmarket-deshevyy-fulfilment-samyy-dorogoy-selleram-nuzhny-stabilnost-i-kachestvo/?erid=2W5zFH7ScX3

Лайки, комментарии, вопросы и обсуждения – приветствуются 🙂

🚚Мы сделали реферальную программу

Теперь вы можете нажать на надпись "Бонусы" и увидеть там свою реферальную ссылку.

Все просто:
1) Даёте её своим друзьям
2) Друг оформляет заявку и получает скидку 10% на первую отгрузку
3) Вы получаете 3 тысячи рублей на баланс своего счета, когда доставка друга будет сдана на маркетплейс и оплачена
4) Можете списать бонусы в счет своей задолженности по любому из ваших счетов или получить бонусы сертификатами Ozon 💙

А кто еще не работает с нами
⚡️ Оставить завяку на доставку можно здесь: https://adm.tomarket.ru/form/