Уроки, которые я извлек, работая над Teaching Pal

Завершающий пост из цикла про Teaching Pal. Кейс кейсом, но важнее всего то, какие уроки я извлек из всего этого. Ведь делюсь я этим в том числе и для того, чтобы вы не повторяли наших ошибок.

1. Стратегия компании > Крутость продукта
Каким бы крутым ни был ваш продукт, его ждет тяжелая судьба, если он идет вразрез с глобальной стратегией компании. Teaching Pal был слишком инновационным для Pearson: компания держалась за прошлое, а новое руководство выбрало фокус на стабильность. Где стабильность - там нет места инновациям.

2. Смена руководства = Потенциальный "черный лебедь"
У нас были согласованы бюджеты и команда была готова к запуску. Но пришел новый CEO - и все посыпалось: новая стратегия, пересмотр бюджетов, запрет на найм. Видение, работавшее со старым руководством, не сработало с новым.

3. Обещания без подписи - не более чем слова
“Контракт возобновим", "перейдешь в штат с индексацией ЗП", "бюджет вот-вот согласуем". Сколько раз я это слышал в Pearson! В итоге - четыре месяца ожидания без оплаты, отмененные договоренности и заморозка найма через неделю после того, как мой руководитель добился согласования позиций. Никогда не работайте и не проявляйте свою лояльность, если нет подписанного документа. Ни одна компания не будет важнее, чем вы сами. Нет бумаги - ищите новую работу. От оффера всегда можно отказаться.

4. Шкура на кону - никаких Shared Teams
Наличие работы специалиста должно зависеть от того, выживет ли его продукт. А когда у тебя в команде одни наемники - результат будет соответствующий. У нас был “арендованный” дизайнер, который сорвал дедлайн и ушел играть в футбол, а мне пришлось в 4 ночи будить другого, чтобы успеть к майлстоуну. Если у исполнителя нет “шкуры на кону”, он не будет впахивать.

5. Подбор команды с единым культурным и рабочим контекстом
Джейкоб (дизайнер), откровенно тянул команду на дно. Не потому что британец, а потому что рабочий и культурный вайб был совершенно разный. Он пропускал созвоны, продалбывал дедлайны, но я очень долго не мог его уволить. Ищите людей в команду либо со схожим бэкграундом либо из культурно близких друг к другу стран: когда есть общий подход к работе, взаимопонимание и нацеленность на результат, а не просто набор скиллов.

6. Нужно иметь план Б
Пока команда разрабатывает основную версию продукта, продакту стоит самому, с помощью AI-инструментов, делать и тестировать прототипы с отличающимся видением и функциями. Это можно использовать как дополнительный аргумент при защите продукта, как запасной вариант при смене курса или просто для проверки смелых гипотез без больших затрат ресурсов команды.

7. Не бояться защищать свое видение (и команду) от неэффективности
Мне приходилось бороться за бюджет, за нужных людей (и против ненужных), отстаивать решения, которые казались очевидными команде, но не менеджменту. Если вы не будете этого делать, никто не будет. Иногда это похоже на войну, но без этого инновационные проекты в больших структурах не выживают.

8. Диверсифицировать свою занятость
Из-за всей этой ситуации с Pearson и я, и моя команда лишились источника дохода. Для меня и еще пары ребят он был основным, для кого-то дополнительным. Это очень отрезвляет. Нельзя зависеть от одного работодателя или проекта, особенно в такой турбулентной сфере. Ищите подработки, развивайте личные проекты, создавайте финансовую подушку - как для себя, так и, по возможности, думайте о рисках для команды. Лучших ребят я всегда тащу за собой в новые проекты. Здесь плюс и для вас и для компании, потому что никому не нужно притираться друг к другу.

9. Уходить из компании, если процесс создания инноваций превращается в борьбу с ветряными мельницами
Ты не победишь, какой бы крутой продукт ни разрабатывал, если компания – это старая, обросшая бюрократией громадина. Если создание нового превращается в бесконечную и бессмысленную борьбу с системой, которая сопротивляется любым изменениям, – пора валить. Энергию и время лучше направить туда, где они принесут реальную пользу и удовлетворение.


#кейсы@NGI_ru