День 2301. #УрокиРазработки
Уроки 50 Лет Разработки ПО

Урок 51. Остерегайтесь «менеджмента по Businessweek». Окончание
Начало

Анализ первопричин — это процесс размышлений, когда несколько раз задаётся вопрос «почему?», пока вы не доберётесь до проблем, на которые можно воздействовать с помощью тщательно подобранных действий по улучшению. Первая найденная причина может не оказывать прямого влияния и не быть первопричиной. Следовательно, её устранение не решит проблему. Вам нужно спросить «почему?» еще раз или два, чтобы убедиться, что вы добрались до основания дерева анализа.

На рисунке выше показан фрагмент диаграммы «Рыбий скелет» (диаграмма Исикавы) — удобного способа анализа первопричин. Ваша цель — выпускать продукты, лучше удовлетворяющие потребности клиентов. Напишите эту цель вдоль длинной горизонтальной линии. Это представляет вашу основную проблему. Затем спросите команду: «Почему мы не удовлетворяем потребности наших клиентов?» Один из возможных ответов: команда не получает адекватной информации о требованиях от конечных пользователей — обычная ситуация. Запишите эту причину вдоль диагональной линии, отходящей от формулировки цели. Хорошо, но решение проблемы требует более глубокого понимания. Поэтому далее вы спрашиваете: «Почему мы не получаем такой информации?» Один из членов группы говорит: «Мы пытались поговорить с реальными пользователями, но их руководители говорят, что они слишком заняты, чтобы работать с командой разработчиков». Кто-то ещё жалуется, что представители клиента, работающие с командой, не имеют полного представления о реальных потребностях конечных пользователей. Напишите эти причины второго уровня вдоль горизонтальных линий, отходящих от диагональной линии родительской проблемы.

Кто-то отмечает, что разработчики задают представителям клиента неправильные вопросы: «Почему задаются неправильные вопросы?» Причин может быть несколько, в том числе отсутствие образования или интереса у разработчиков к работе с требованиями. Возможно, бизнес-анализ не является основным навыком команды или в команде нет подготовленного бизнес-аналитика. Каждая причина записывается вдоль новой диагональной линии, соединяющейся с родительской.

Так вы приближаетесь к фактическим препятствиям, стоящим на пути к желаемой цели. Продолжайте анализ до тех пор, пока участники не придут к полному пониманию, почему не достигаются желаемые результаты. Такая диаграмма может стать неразборчивой, поэтому попробуйте записать причины на стикерах, чтобы их можно было перетасовывать по мере исследования.

Постановка диагноза ведёт к излечению
Дальше стоит перейти к поиску практических решений для устранения этих первопричин. Возможно, вы решите, что добавление бизнес-аналитика в команду более ценно, чем принятие «Метода Х» с его «гуру». Или вам нужна комбинация этих двух методов. Вы не узнаете этого, пока не продумаете всё до конца.

Вот несколько хороших вопросов, которые следует задать себе:
- Потребуется ли команде обучение, инструменты или консультации, чтобы начать работу и двигаться вперед?
- Принесёт ли решение выгоду по сравнению с вложениями?
- Какое культурное влияние окажет переход к новым методам на вашу команду, клиентов и их организации?
- Насколько крутой может быть кривая обучения?

Результаты анализа первопричин могут помочь выявить более эффективные методы решения каждой обнаруженной проблемы. Это разумное вложение средств в концентрацию усилий по совершенствованию процессов. Прежде, чем назначать лечение, нужно поставить диагноз.

Источник: Карл Вигерс “Жемчужины Разработки”. СПб.: Питер, 2024. Глава 7.