День 2195. #УрокиРазработки
Уроки 50 Лет Разработки ПО

Урок 41. Не стоит недооценивать сложность изменения культуры организации при переходе к новым методам работы

Глупо думать, что стоит просто описать новые процедуры работы в крупной компании – и всё получится само собой. Нужно объявить и объяснить политики, как они должны применяться, определить пути перехода к новым методам работы и спрашивать с людей за несоблюдение правил. Вы не можете просто отправить всех на тренинг, а затем ожидать, что люди начнут эффективно работать по-новому. Это только сбивает с толку, вызывает напряжение и подрывает доверие к руководству.

Ценности, модели поведения и практика
Здоровая культура разработки ПО подразумевает общие ценности, модели поведения и технические приёмы. Вовлечение членов команды в процесс совершенствования повышает их заинтересованность. Лидеры изменений должны объяснить:
- почему изменения необходимы;
- какие проблемы они решат;
- каких результатов организация надеется достичь;
- как изменения повлияют на организационную структуру;
- любые новые роли, должности или обязанности;
- сроки реализации;
- ответственность за конструктивный вклад в инициативу.

Меняться тяжело. Не все хотят этого, и вы не сможете развивать культуру, если люди активно сопротивляются, не желая покидать свою зону комфорта. Но нельзя позволять сопротивляющимся сдерживать всю инициативу. Старайтесь найти баланс между навязыванием нового образа жизни в приказном порядке и попытками сделать всех счастливыми. Преданные делу лидеры действуют и подают пример: ставят конкретные цели, предоставляют ресурсы и демонстрируют поведение, соответствующее намеченному результату. Руководители, стремящиеся к устойчивым изменениям, умеют формировать их так, чтобы они вызывали положительные эмоции и стимулировали действия. Общие фразы, предписания и директивы не помогут.

Направлять членов команды к новым ценностям и поведению означает, что их требуется каждодневно убеждать. У людей в организации есть три варианта: 1) помочь возглавить инициативу, 2) последовать ей и внести посильный вклад или 3) уйти с дороги. Если изменения заставляют кого-то чувствовать себя слишком некомфортно, эти люди, скорее всего, уйдут, но это лучший выход для всех. Хуже, если на словах они поддержат развитие, но будут игнорировать или подрывать его при каждой возможности.

Agile-разработка и изменение культуры
Переход на Agile — серьёзное изменение в работе организации. Многие аспекты культуры должны измениться, в том числе:
- организационная структура и состав команды;
- терминология;
- ценности и принципы;
- роли в проекте;
- методы составления графиков и планов;
- характер сотрудничества и общения;
- оценка прогресса;
- ответственность за результаты.

Переход к Agile предполагает резкое изменение мышления и практик. Простого обучения недостаточно, чтобы добиться приверженности новым ценностям, изменить индивидуальное поведение и принять новые методы. Людям нужно время, чтобы забыть прошлые навыки и освоиться с новыми способами работы.

Интернализация
Под интернализацией подразумевается укоренение новых способов работы в умах отдельных членов команды. Когда члены команды принимают новые методы и модели поведения, то не потому, что этого требует руководитель, а потому, что это лучший из известных им способов выполнения работы. Освоив лучший способ работы, вы автоматически продолжите использовать его.

Фундаментальный переход от устоявшихся методов работы к чему-то совершенно иному требует изменения множества аспектов: организационных, управленческих, лидерства в проектах, практики вознаграждения, технических приёмов, индивидуальных привычек и поведения команды. Высшее руководство должно быть привержено изменениям и убедительно доказывать их необходимость всем, кого они касаются. Культурный переход — более сложная задача, чем установка новых приёмов и методов; не решив её, вы почти наверняка потерпите неудачу.

Источник: Карл Вигерс “Жемчужины Разработки”. СПб.: Питер, 2024. Глава 5.