Как я учитываю задачи у себя в команде - часть 3

Что описывает контрольная точка:
1. Состояние соответствия плановых и фактических трудозатрат.
2. Анализ причин расхождения плановых и фактических трудозатрат при их наличии и предложения улучшений на будущее.
3. Актуальный прогноз даты завершения проекта.
4. Прогноз фактических трудозатрат на дату завершения проекта.
5. Перечень рисков, их описание, предложения по работе с ними.
6. Рекомендуемую дату следующей контрольной точки. Иногда она может быть через пару дней, а иногда и через несколько месяцев (например, если решено заморозить проект до определенного срока).

Важный элемент корпоративной культуры - это право на ошибку. Не следует наказывать менеджеров или исполнителей за ошибки при планировании. Важнее анализ этих ошибок и рефлексия по их итогам. Плохим результатом является не разовая ошибка при планировании, а однотипная ошибка, которую один человек допускает раз за разом, не делая из нее выводов.
Ценность не в отсутствии ошибок, а в том чтобы они были частыми, быстрыми и дешевыми.

Контроль над проектом:
1. Менеджер проекта отслеживает и учитывает изменения по нему ежедневно или раз в несколько дней.
2. Раз в 1-2 недели проводятся собрания для ключевых заинтересованных лиц. На нем демонстрируются и обсуждаются текущие результаты, планируются корректировки.
3. Вышестоящие руководители, заинтересованные в успешной реализации пула проектов, но не участвующие в оперативных собраниях по ним, пользуются отчетом по актуальным контрольным точкам.
4. Собрание с менеджером для обсуждения статусов проектов с вышестоящим руководителем проводится индивидуально. Рекомендуемая периодичность - раз в месяц. Неэффективно обсуждать это на групповых собраниях сразу с несколькими менеджерами.
5. Тем не менее такие групповые собрания могут быть полезны, но не для обсуждения статусов. А для планирования загрузки, обсуждения новых проектов, кросскомандной координации по ним. Рекомендуемая периодичность подобных собраний - тоже раз в месяц.

Во многих командах распространена практика, когда руководитель слишком часто собирает своих подчиненных для получения информации о статусах задач. В ней есть два недостатка: неэффективное расходование времени подчиненных (они ждут своей очереди на собрании пока обсуждаются не актуальные для них вопросы), а также демотивация подчиненных (если есть проблемы в их направлении, то им неприятно говорить об этом на большую аудиторию, а тем более получать негативную обратную связь, в том числе из-за этого они начинают замалчивать проблемы). Более эффективно на таких собраниях обсуждать другие вопросы (но не статусы проектов). Информацию же о статусах собирать через автоматизированный отчет, а при необходимости обсуждения делать это индивидуально. То же самое относится не только к собраниям, но и к групповым чатам в мессенджерах.

Если вам интересно описанное, вы хотите что-то спросить, внедрить похожие процессы у себя в организации или получить консультацию, пишите мне на почту mp@mpros.ru или задавайте вопросы в комментариях.