Все, кто когда-либо был моим руководителем, подтвердит - в один прекрасный момент моей адаптации я прихожу с вопросом “а куда мы движемся?” Чаще всего я получал что-то вроде “сейчас ты Х закончишь делать, там нужно будет еще Y в работу взять…” Но это, как бы сказать, не цель, а список задач.
Спрашивается,
I. Цель должна БЫТЬ.
Без нее управляемость нашей системы, какой бы она ни была, ломается на многих уровнях:
• Решения становятся локальными
Каждый сотрудник начинает оптимизировать свой кусок. разработчик - код и архитектуру, продакт - метрики продукта, бизнес - выручку в текущей точке. И, вроде, все по делу, но это просто калейдоскоп частных улучшений, которые еще и могут друг другу противоречить.
• Невозможно оценить результат
Без цели невозможно сказать успех это или нет; мы продвинулись или просто что-то поделали.
• Приоритизация невозможна
Раз нет возможности оценить результат, то и не будет возможности определить, что важнее. Выбор приоритета становится предметом давления, громкости или статусности инициатора - потому что больше отталкиваться в принятии решений не от чего.
II. Цель должна быть прозрачна сотрудникам.
Тут и про четкость формулировки, и про декомпозицию (фреймворков куча - начать можно хотя бы с избитого SMART), но еще важно, чтобы эта цель была просто напросто доступна линейным руководителям и их сотрудникам.
Цель, о которой знает только начальник, больше похоже на мечту, но не на цель. Команда\компания - это распределенный механизм ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Чтобы их хоть сколько-нибудь качественно принимать, нужно, чтобы человек понимал контекст и мог сам принять решение, а если цели непонятны - делегирование невозможно.
III. Цель должна быть согласована с бизнесом и, в идеале, с прочим внешним контекстом.
Цель конечного подразделения должна быть согласована с целями отдела; цели отдела - с целям департамента; у того - с целями компании, а дальше зависит от того, где и чем компания занимается. в отдельных местах цели компании могут (или должны) быть согласованы с государственными.
Если цель у руководителя N своя персональная, к которой он ведет свое подразделения, не опираясь на внешний контекст, это просто приведет к разрушению. Конфликты между подразделениями (цели-то конфликтуют), локальные спорные оптимизации и тд - все скатится в политику и никакой уже предсказуемости, управляемости - только личные интересы отдельных человеков.
Воспринимать цель нужно не как просто формулировку. Это ограничение на решения. “Заработать больше денег” не помогает выбрать между сокращением людей и запуском новых фич.
А значит - не помогает управлять.