Первый CPO компании Ford, или зачем я пошёл в продакт-менеджеры

Теперь попробую рассказать, зачем после своего бизнеса я стал продактом.

Ответ конечно же хз. Думаю, что однажды я стал воспринимать карьерные решения просто как "о, это же прикольно, надо обязательно пробовать".

Продакт-менеджмент считается относительно новой профессией, хотя и 100+ лет назад такая роль уже была. Сейчас будет много фантазии и упущений, и я буду рад пообсуждать в комментариях эту аналогию.

Возьмём Генри Форда, фаундера инновационного стартапа. Он придумывает новый продукт (тачки), который становится коммерчески успешным. В какой-то момент вариативность единиц продукта (модели тачек) становится сильно много, а ещё растёт сложность продукта (усовершенствование деталей тачек). Генри Форду одному не справиться, ему нужны помощники. Кто это должен быть?
Вариант 1. Директор завода, на котором будут делаться новые модели/детали. Норм, но он больше управленец и смотрит за тем, как вовремя выпустить машину и заработать денег. Вполне может забить на инновации.
Вариант 2. Главный инженер. Кто-то, кто придумывает новые машины. Он отлично чертит, поток его мысли не остановить, но плохо справляется с управлением сборкой.

В идеале это должен быть сплав из двух. Кем-то таким для Форда стал Чайлд Гарольд Уиллс. Именно Уиллс придумал большую часть того, как будет выглядеть знаменитая модель Т, а ещё нанимал людей и искал способы, как удешевить производство.

Возможно, его стоило бы назвать главным инженером, но он выполнял сильно больше задач, чем просто собирать машину – он придумывал её внешний вид и продумывал коммерческий успех (или как модно говорить, считал unit-экономику). Форд понял, что машины должны производиться массово. Уиллс нарисовал эту машину и нашёл способ дешёвого производство.

В общем, с натяжкой, но для красоты истории и кликбейтного заголовка я бы назвал Уиллса первым CPO компании Ford (Chief Product Officer – главный продуктогол).

Ну а с распространением компутеров и интернета 30+ лет назад появилась новая отрасль, в которой главный продукт – это цифровой сервис. Яндекс и Гугл – это всего лишь более быстрые библиотекари, да ещё и с доставкой на дом. И как только эти сервисы становились сильно больше и сложнее, нужны были отдельные продакт-менеджеры для каждого из них.

Так вот. Пока я делал Кружок, я заметил несколько важных навыков, в которых я плох. Главные из них – видение и стратегия. Мне всегда тяжело давалось вообразить что-то, чего нет. Т.е. я как раз из тех, кто умеет делать лошадей более быстрыми, но не понимает, что лошади – это прошлый век.

У продакт-менеджера есть крутая возможность прокачать навык видения постепенно. В компании уже есть общее видение: понимание рынка, наработки продуктов, знания о клиентах. Но там всё ещё много места для придумывания стратегии, просто неопределённость сильно меньше. Модель Т – это не первая машина Форда, а уже результат понимания того, что на самом деле нужно рынку.

Тут важно оговориться, что продакт-менеджеры в разных компаниях и на разных уровнях могут отвечать за самые разные вещи. Новички скорее всего будут придумывать, как сделать руль удобнее. И чем выше по лестнице ответственности, тем больше зона влияния.

В общем, в уравнении "меньше энтропии, но всё ещё много свободы в принятии решений" роль мне показалась идеальной. Мне дали создать новый продукт на базе существующих разработок и уже готовых фичей (есть юзеры, есть части продукта), но надо было придумать, как этот сервис будет выглядеть через несколько лет и уверенно вести туда команду.

Ну и ещё одной причиной пойти к ребятам было то, что в целом они были готовы доверить новое направление человеку без опыта работы в продакт-менеджменте. А вы знаете, ничто не мотивирует людей так, как вера в их способность делать больше, чем они успели показать.