Вариант 1. CEO занимается управлением

Каждый квартал CEO:
- лично утверждает портфель проектов;
- балансирует бюджеты между функциями;
- разбирает инциденты на комитетах;
- вводит новые KPI, когда старые не работают.

Вариант 2. CEO «занимается развитием»

CEO объявляет:
- трансформацию;
- продуктовый подход;
- клиентократию;
- культуру ответственности.

Создаются программы, офисы изменений, дорожные карты.

Вариант 3. CEO проектирует среду

CEO делает несколько конкретных архитектурных шагов:

1. Меняет экономику решений
Бюджет и P&L привязываются не к функциям, а к продуктам или сервисам.
Решение о развитии принимается там, где возникает эффект, и там же остаётся ответственность.

2. Сдвигает границы власти
Команды получают право менять архитектуру в заданных рамках без согласований наверху.
Запретов мало, но они жёсткие и прозрачные.

3. Встраивает обратную связь в систему
Метрики отражают не выполнение планов, а поведение пользователей и устойчивость сервиса.
Плохие решения становятся видны быстро и локально.

4. Создаёт необратимости
Старые контуры управления демонтируются. Назад дороги нет.
Люди вынуждены адаптироваться, потому что иначе система не работает.